Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий

Методы, которые применяются при анализе организационной структуры[6]:

графическое моделирование — организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними:

применение относительных и средних величин — при диагностике
организационной структуры посредством таких величин необходима
качественная однородность совокупности данных, для которых они
исчисляются;

группировка — отбор явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация, множество единиц объекта наблюдения расчленяет­ся на однородные группы по основаниям группировки, которые мо­гут быть качественными или количественными;

сравнение — сопоставление однородных величин для выявле­ния существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствую­щей отрасли);

метод цепных подстановок — выявление влияния отдельных
факторов на конечную величину показателя при условии. что связь
между ними имеет выраженный функциональный характер;

корреляционно-регрессионный анализ — определение тесноты и
конкретного вида связи между показателями, не находящимися в
функциональной зависимости;

применение аналогии — использование принципа сходства меж­ду отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних опре­деленных признаках, го они могут быть сходны и в других;

экспертные оценки — метод применяется, как правило, в тех
случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на осно­ве точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низко!! эффективностью, простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономер­ностей неприемлемо.

Наряду с оценкой эффективности организационных структур управления в общем аспекте следует определить эффективность ос­новных компонентов управления — функций и технологий. Право­мерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управ­ленческой функции, например:

· по функции планирования оценивается степень достижения
поставленных целей (плановых задач);

· по функции организации — оснащенность предприятия совре­менным технологическим оборудованием, текучесть кадров;

· по функции мотивации — используемые методы воздействия
на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание);

· по функции контроля — количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Кроме того, весьма показательно применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий (например, по совершенствованию управления), нежели управлен­ческого труда в целом. Эти мероприятия можно объединить в две группы:

1 группа — мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;

2 группа — мероприятия, связанные со снижением затрат ресур­сов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).

Мероприятия по совершенствованию управления могут быть оценены по двум направлениям: экономическая эффективность и социальная эффективность. Социальная эффективность проявляет­ся в улучшении условий жизни и быта коллектива, улучшении усло­вий труда, рационализации рабочего места, сохранении и укрепле­нии здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда и прочее.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенство­ванию управления равна годовому экономическому эффекту, полу­ченному от их реализации, в сравнении с затратами на эти меро­приятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле

(1.2)

где Э_год — годовой экономический эффект, полученный в результа­те проведения мероприятий;

З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управле­ния.

К коэффициенту К_э близок по смыслу показатель коэффициен­та обшей эффективности КЭ. который используется для ориентиро­вочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совер­шенствованию управления:

(2.2)

 

 

где ∆Э — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

З — общие затраты на совершенствование управления.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле

Э_год = С-З_у*Е_н (3.2)

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управле­ния;

Е_н — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается:

· на этапе анализа — с целью определения целесообразности перестройки организации труда;

· на этапе оптимизации — с целью выбора наиболее рацио­нального варианта проектных решений (расчетная эффек­тивность);

· на этапе функционирования — при определении фактиче­ской эффективности.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствова­нию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности в них рассматриваются рост производительности труда и годовой эконо­мический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности опреде­ления его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект Э_г можно рассчитать по формуле

Э_г =*(С₁ –С₂) *В₂ – Е_н*З_ед, (4.2)

 

где С₁, С₂ — стоимость единицы работы соответственно до и после внедрения мероприятий по НОУТ, руб.:

В₂- годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;

Е_н -- нормативный коэффициент сравнительной экономиче­ской эффективности (величина, обратная нормативному сроку оку­паемости Т_н), для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; Т_н - 6,7 года;

З_ед — единовременные затраты, связанные с разработкой и вне­дрением мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим рекомендуется использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле

Э = Э_в+ Э_дс+ Э_т – З, (5.2)

 

где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;

Э_в — экономия, достигаемая за счет высвобождения численно­сти, руб.;

Э_дс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функционатьных и произ­водственных службах, руб.;

Э_т - экономия, полученная за счет более широкого и рацио­нального использования средств оргтехники, экономии канцеляр­ских и других материалов, руб.;

З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Расчет экономии Э_в производится по формуле

, (6.2)

 

где — численность высвобождаемых работников, чел.;

ЗП — среднегодовая заработная плата одного работника с начислениями, руб.

Расчет экономии Э_дс производится по формуле

Э_т = Ф_зд – Ф_зп, (7.2)

 

где Ф_зд и Ф_зп — соответственно годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структу­ры, руб.

Расчет экономии Э_т производится по формуле

, (8.2)

 

где — стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей для проведения мероприятий по их более рационально­му использованию или изменению их числа (количества), руб.;

— стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию (в сравнимых ценах), руб.

Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают:

· З_м — затраты на механизацию труда;

· З_с — затраты на стимулирование работников;

· З_п— затраты на проведение исследований и прочие затраты.

Вывод: Выбор конкретных методик расчета экономического эффекта зависит от нюансов системного подхода, игнорировать которые не­допустимо. Выбор конкретных методик зависит прежде всего от то­го, какой характер имеют мероприятия и к какой подсистеме систе­мы менеджмента они относятся — «входу», «процессу преобразова­ния» или «результату».

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Совершенствование организационной структуры ООО «СУЭК-Красноярск» предполагает формирование в соответствии ряда признаков:

· изменения параметров рыночной среды;

· конъюнктура рынка;

· номенклатура выпускаемой продукции;

· техническое обеспечение;

· организация производства;

· сбыт.

Основные проблемы предприятия:

· проблема неплатежей предприятию;

· рынок сбыта;

· повышение цен на сырье поставщиками;

· закупка качественного сырья;

· невысокий уровень технологического оснащения.

Существуют еще направления, по которым в ООО «СУЭК-Красноярск» работа не ведется совсем, это:

- отсутствие комплексности выполнения функций маркетинга;

- стимулирование спроса, рекламная деятельность;

- продвижение услуг.

Для совершенствования организационной структуры ООО «СУЭК-Красноярск» необходимо дополнить структуру отделом маркетинга, тем самым это позволит:

· проводить анализ изменений на рынке;

· оперативно реагировать на действия конкурентов;

· принимать правильные решения руководством.

То есть наличие четко налаженной маркетинговой системы значительно повлияет на деятельность организации. А для создания такой системы необходимо ввести должность менеджера – маркетолога, который объединил бы разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Цели для менеджера - маркетолога должны быть сопоставимы с возможностями организации, хотя нередко при определении целей акцент делается именно на рыночные возможности. Менеджер - маркетолог обязан приводить процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде.

Постановка целей для менеджера - маркетолога:

· увеличение количества новых клиентов;

· увеличение объёма продаж не менее чем на 10%;

· повышение качества услуг, а также ведение работ направленных на создание новых услуг.

При этом задача менеджера - маркетолога заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для эффективного достижения целей и решения задач менеджер - маркетолог должен выполнять определённые функции.

Функции менеджера - маркетолога условно можно разделить на две группы: организация продвижения и прогнозирование, анализ рынка. Помимо уже выполняемого спектра работ, в обязанности привлечённого сотрудника будут входить:

· организация разработки планов маркетинга для предприятия и их оценка;

· определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий;

· разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли;

· мониторинг рынка сбыта услуг, прогноз объема и структуры продаж услуг в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия, а также корректировка прогнозов;

· анализ объёмов реализации услуг на аналогичных предприятиях в стране;

· выработка предложений в области ценовой политики;

· составление бюджета маркетинга, составление отчетов по его выполнению;

· подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на предоставляемые услуги предприятия;

· выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением, составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта;

· изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

· анализ эффективности принятых маркетинговых решений;

· предоставление отчётной информации о проделанной работе руководителю.

Вывод: внедрение этой должности в структуру организации позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранять уже имеющиеся недостатки. Если маркетинговая деятельность будет организована четко, то руководство ООО «СУЭК-Красноярск» сможет получить необходимые данные, которые, по своей сути и станут основой для развития.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы подведем итоги:

Структура, или анатомия, организации состо­ит из относительно фиксированных и стабиль­ных связей среди должностей и групп должно­стей. Основная цель организационной струк­туры — оказание влияния на поведение инди­видов и групп, способствующего эффективно­му функционированию организации. Четыре ключевых управленческих решения определяют организационные структуры: раз­деление труда, департаментализация должно­стей на группы, установление норм управляемости и делегирование полномочий. Четыре ключевых решения взаимосвязаны и взаимозависимы, хотя с каждым из них связа­ны определенные специфические проблемы, которые можно рассматривать отдельно от прочих.

Деление общей работы на меньшие связанные между собой задания, или заказы, которое на­зывается разделением труда, первоначально зависит от технических и экономических выгод специализации труда.

Делегированные полномочия дают возмож­ность индивиду принимать решения и требо­вать подчинения, не запрашивая одобрения вышестоящего руководства. Подобно другим проблемам проведения организационных ме­роприятий делегирование полномочий пред­ставляет собой понятие относительное, а не абсолютное. Все индивиды, работающие в ор­ганизации, как менеджеры, так и лица других профессий, имеют определенные полномо­чия. Вопрос заключается в том, достаточны ли они для выполнения их служебных обязан­ностей.

Группирование должностей в структурные под­разделения требует выбора общих основ: функ­ция, территория, продукт или покупатель. Каж­дая основа департаментализации имеет выгоды и убытки, которые должны быть оценены с точ­ки зрения общей эффективности. Матричная форма организации обеспечивает возможности для реализации выгод функции и продукта в качестве объединенной базы для структурных подразделений. Основным убыт­ком является создание дублированных каналов подчинения для членов структурных подразде­лений и групп по продукту. Оптимальная норма управляемости — это не конкретное количество подчиненных. Хотя чис­ло потенциальных связей увеличивается в гео­метрической прогрессии, а число подчинен­ных — в арифметической, важным соображе­нием является частота и интенсивность реаль­ных связей.

Нынешняя практика упрощения структуры име­ет важные последствия с точки зрения нормы управляемости менеджеров. В связи с относи­тельным уменьшением количества менеджеров по сравнению с количеством лиц других про­фессий средняя норма управляемости неиз­бежно увеличивается.

Различие организационных структур являет­ся следствием четырех управленческих реше­ний. Для определения величины этих разли­чий необходимо установить измеряемые ка­чественные характеристики, или измерения структуры. Три часто используемые измере­ния — сложность, централизация и формали­зация. Сложность подразумевает меру сравнительной специализации должностей в организации; централизация — степень сохранения полномо­чий на высших руководящих должностях; формализация — мера оформления в письменной форме имеющихся в организации правил, ин­струкций и методик.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2010. – 374 с.

2. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом. – М., 2012. – 366 с.

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования - “Финпресс”. 2009. – 444с.

4. Грачев М.В. Супер кадры. М.: Дело, 2010. – 266 с.

5. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Г. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2011. – 404 с.

6. Егоршин П. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 404 с.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2011. – 472 с.

8. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 341 с.

9. Карич Д. Предпринимательский маркетинг.- М.: Прогресс, 2012. – 388 с.

10. Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб.пособие – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2009. – 468 с.

11. Конецкая В.П. Социология коммуникации. Учебник. – М.: Международный университет бизнеса и управления, 2010. – 304 с.

12. Леонтович О.А. Введение в межкультурную коммуникацию: учебное пособие. – М.: Гнозис, 2009. – 368 с.

13. Макаров М.Л. Основы теории дискурса. – М.: Гнозис, 2011. – 534 с.

14.

15. 11.​ Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2009. – 432 с.

16. 12.​ Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М., 2010. – 433 с.

17. Козырев В. Теория организации. — Екатеринбург, 2012. – 435 с.

18. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – 403 с.

19. Красовский Ю.Д. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 387 с.

20. Красовский Ю.Д. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 360 с.

21. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. — М.: Дело, 2013. – 550 с.

22. Лапшин В.С., Козлов А.А., Шаборкина Л.В. Теория организации. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2012. – 484 с.

23. Ломбер Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. — СПб.: наука, 2011. – 466 с.

24.

25. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. —М.: ИНФРА-М, 2012. – 640 с.

26. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ,
2011. – 428 с.

27. Максимцев М.М., Игнатьева А.В, Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. М.М. Максимцева — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.- 467 с.

28. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред.
А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2013.- 387 с.

29. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. // Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.- 445 с.

30. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Ризу. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. – 504 с.

31. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 447 с.

32. Организация производства и управления предприятием: Учебник /
Туровец О.Г., Бухалов М.И., Родионов В.Б. и др. // Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 440 с.

33. Основы менеджмента/Под ред. А. А. Радугина. – М.: Центр, 2012. – 364 с.

34. Основы менеджмента/Под ред. В. А. Шалева. – М.: Центр, 2010. – 364 с.

35. Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2012. – 369 с.

36. Персональный менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 557 с.

37. Теория организации. Учебник для экономических вузов/ Под ред.
В.Н. Дружинина. — СПб.: Питер, 2010. – 443 с.

38. Пугачев В.П. Руководство персонаном организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. – 543 с.

39. Резник С.Д. Теория организации: Учебник для вузов. -
Пенза: ПГУАС, 2009. – 398 с.

40. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование,
измерение и оценка, контроль и повышение. М., 2009. – 377 с.

41. Соколова Л.Г. Производительность: теория, измерение, проблемы роста: монография; Министерство образования Российской федерации. Иркут.гос.экон.акад. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2010. – 154 с.

42. Сорока М.В. Рынок труда в России. Ростов н/Д: Пегас, 2008. – 354 с.

43. Стровский Л.Е. Организационная структура предприятия. М.: Финансы и статистика, 2011. – 432 с.

44. Шамрай Л.В. Анализ зависимости экономических показателей предприятия от производительности труда // Российское предпринимательство. 2009. №8. – 185 с.

45. Федько Н.Г., Федько В.П. Маркетинговые коммуникации: «Серия» Учебники и учебные пособия».- Ростов н/Д.: Феникс,. 2011. – 386 с.

46. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации: Учебник. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», изд-во «Перспектива», 2012. – 246 с.

47. Швальбе. Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.- М.,Изд-во “Республика”, 2011. – 573 с.

 

 

Приложение 1

 

Структура управления ООО «СУЭК-Красноярск»

 

Схема 1. Структура управления ООО «СУЭК-Красноярск»

 

Приложение 2

 

Матрица распределения ответственности

Перечень целей или мероприятий	Первое управление	Второе управление	Третье управление
Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел
	И	И	С
	-	О
		И

 

Примечание.

О – ответственный исполнитель, С – соисполнитель,

И – получатель информации, (-) – не принимает участия

 

Приложение 3

 

Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями

 

Перечень целей или мероприятий	Первое управление	Второе управление	Третье управление
Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел
	Е	А	С
			S
		S

Примечание. Е – исполнение, С – согласование,

А – утверждение, S – контроль.

 

[1] Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. // Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. С.- 155.

[2] Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. // Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. С.- 159.

[3] Красовский Ю.Д. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. – 113.

 

[4] Пугачев В.П. Руководство персонаном организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. С.– 321.

 

[5] Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Ризу. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. С. - 488.

 

[6] Максимцев М.М., Игнатьева А.В, Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. М.М. Максимцева — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.С.- 408.