Организационные диаграммы и должностные инструкции

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды.

Большинство форматов относятся к одному из трех типов: иерархический, матричный и текстовый форматы. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах управления проектом (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности.

· иерархические диаграммы. Для отображения должностей и взаимоотношений сверху вниз в графическом формате можно использовать структуру обычной организационной диаграммы. Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня является иерархическая структура работ (ИСР), основное назначение которой заключается в разделении результатов проекта на пакеты работ. Организационная структура (ОС) похожа на ИСР, но организована не по результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакета работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях по проекту (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть организационной структуры. Иерархическая структура ресурсов – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разделения проекта по типам ресурсов. Например, иерархическая структура ресурсов может отобразить всех сварщиков и сварочное оборудование, используемое при строительстве судна, несмотря на то, что они разбросаны по разным ответвлениям ОС и ИСР. Иерархическая структура ресурсов может быть полезна при контроле стоимости проекта и может использоваться согласно системе бухгалтерского учета, действующей в организации. Она также может содержать другие категории ресурсов, помимо человеческих.

· матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах МО могут использоваться на различных уровнях. Например, МО высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды отвечает за какой элемент в ИСР, в то время как МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в отношении конкретных операций. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение ответственностью за выполнение одного задания только одного человека во избежание различных несоответствий.

Таблица 1 Матрица ответственности

Матрица RACI	Лицо
Операция	Анна	Эдуард	Дина	Иван	Сергей
Определение	У	И	К	И	И
Проектирование	К	У	К	И	О
Разработка	К	И	О	О	К
Испытания	У	К	О	И	И

О = Отвечает, У = Утверждает, К = Консультирует, И = Информируется

 

В таблице 1 изображена матрица ответственности, называемая матрицей RACI (Отвечает - Утверждает- Консультирует - Информируется). В левой колонке в виде операций образец диаграммы показывает работу, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Матрица RACI является лишь одним из типов МО; менеджер проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс» и пр., в зависимости от особенностей проекта. Матрица RACI особенно важна, когда команда состоит из внутренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко разделять роли и ожидания.

· текстовые форматы. Для описания распределения ответственности, при котором нужны подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия, компетенция и квалификация. Такие документы называют по-разному, например «должностные инструкции» или «форма роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с использованием накопленных в ходе проекта знаний.

· другие разделы плана управления проектом. Перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом, приводятся в других разделах плана управления проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, отвечающие за риски, в плане управления коммуникациями содержится список членов команды, отвечающих за действия по коммуникациям, а в плане управления качеством перечислены лица, ответственные за выполнение действий по обеспечению и контролю качества.

Налаживание связей – это формальное и неформальное взаимодействие с другими лицами в организации, отрасли или в профессиональной среде. Это конструктивный способ понять политические и межличностные факторы, способные оказать влияние на эффективность различных вариантов управления обеспечением проекта персоналом. Действия по налаживанию связей в области человеческих ресурсов могут включать в себя активную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы, включая встречи и различные мероприятия, торговые конференции и симпозиумы.

Налаживание связей может быть полезным методом в начале проекта. Также налаживание связей может быть эффективным способом расширить профессиональные навыки управления проектом в ходе реализации проекта и после его окончания.

Теория организации раскрывает поведение людей, команды и подразделений организации.

Эффективное использование данной информации позволяет сократить время, стоимость или трудоемкость, необходимые для создания выходов планирования человеческих ресурсов, и повысить вероятность того, что данное планирование будет эффективным. Важно понимать, что в различных организационных структурах индивидуальные реакции и производительность, а также характеристики межличностных отношений будут отличаться.

Выходы процесса

· План управления человеческими ресурсами

План управления человеческими ресурсами, являющийся частью плана управления проектом, предоставляет рекомендации о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов проекта. План управления человеческими ресурсами должен включать в себя, среди прочего:

· Роли и сферы ответственности. При перечислении ролей и сфер ответственности, необходимых для выполнения проекта, необходимо учитывать следующее:

○ Роль. Обозначение части проекта, ответственность за выполнение которой несет определенное лицо. В качестве примеров ролей в проекте можно назвать инженера-строителя, чиновника службы подготовки судебных заседаний, бизнес-аналитика и координатора проведения испытаний. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности и границ должно документально оформляться.

○ Полномочи я. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать действия или результаты. Примерами решений, для принятия которых требуются ясные и четкие полномочия, являются выбор способа выполнения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды работают наиболее эффективно, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их ответственности.

o Ответственность. Работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

o Квалификация. Навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо предпринять предупреждающие действия, например, провести обучение, нанять квалифицированных специалистов или внести в расписание или содержание проекта соответствующие изменения.

· Организационная диаграмма проекта. Организационная диаграмма проекта – это графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды спасателей, состоящей из 3000 человек, будет значительно более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта с командой в 20 человек.

· План управления обеспечением проекта персоналом является частью плана управления человеческими ресурсами в рамках плана управления проектом и содержит описание порядка и указание сроков выполнения требований к обеспечению человеческими ресурсами. В зависимости от требований проекта план управления обеспечением проекта персоналом может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным. Для отражения текущих мероприятий по пополнению и развитию команды проекта этот план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане управления обеспечением проекта персоналом, различается в зависимости от прикладной области и масштаба проекта, но в любом случае должны быть отражены следующие моменты:

○ Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов.

Например, будут ли задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации, или они будут набираться извне на контрактной основе? Будут ли члены команды работать в одном месте, или они могут работать удаленно? Какова стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), необходимых для проекта? Насколько отдел по работе с персоналом и функциональные менеджеры смогут помочь команде управления проектом?

○ Ресурсные календари. В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются сроки задействования членов команды проекта, как индивидуально, так и коллективно, а также указывается время начала мероприятий по набору (например, найма персонала). Одним из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов является гистограмма ресурса. На этой столбчатой диаграмме отображается количество часов, которое лицу, отделу или всей команде проекта придется работать каждую неделю или месяц на протяжении всего проекта. Диаграмма может содержать горизонтальную линию, отражающую максимальное количество часов, рассчитанных для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за пределы максимального количества часов, то в этом случае необходимо применить стратегию выравнивания ресурсов (например, выделить дополнительные ресурсы или расширить временные рамки расписания).

○ План высвобождения персонала. Определение метода и времени освобождения членов команды от обязанностей в проекте представляет пользу как для проекта, так и для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте, то при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат улучшается, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее. План высвобождения персонала также может сократить риски в области человеческих ресурсов, которые могут возникнуть в ходе реализации или по окончании проекта.

○ Потребности в обучении. Если существуют опасения, что квалификация членов команды, назначаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках проекта следует разработать план обучения персонала. В этом плане могут быть также предусмотрены программы обучения членов команды, которые приведут к получению ими сертификаций, которые способствуют успешному выполнению проекта.

○ Признание заслуг и вознаграждение. Четкие критерии и спланированная система вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей, занятых в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были эффективными, они должны основываться на действиях и показателях производительности, подконтрольных данному лицу. Например, члена команды можно вознаградить за соблюдение определенной нормы затрат, только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений, влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени вознаграждения гарантирует, что о поощрении не забудут. Распределение поощрений и вознаграждений является частью процесса развития команды проекта.

○ Соответствие нормам. План управления обеспечением проекта персоналом может предусматривать стратегии, обеспечивающие соответствие проекта существующим государственным нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и прочим установленным нормам в отношении человеческих ресурсов.

○ Безопасность. В план управления обеспечением проекта персоналом, а также в реестр рисков могут включаться нормы и правила по защите членов команды от несчастных случаев.

Набор команды проекта

Набор команды проекта – это процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения заданий по проекту. Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или различные другие причины. В процессе набора команды проекта важно рассматривать следующие факторы:

•Менеджер проекта или команда управления проектом должны проводить эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми человеческими ресурсами, и оказывать влияние на них.

•Неспособность набрать необходимые человеческие ресурсы для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Это может уменьшить вероятность успеха проекта и в конечном итоге привести к его отмене.

•Если человеческие ресурсы недоступны из-за ограничений, экономических факторов, или в силу их более ранних назначений на другие проекты, от менеджера проекта или команды управления проектом может потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно, будут иметь более низкий уровень квалификации, при условии, что это не нарушит правовые, нормативные, обязательные или иные особые требования.

Данные факторы должны рассматриваться и учитываться на стадиях планирования проекта. Менеджер проекта или команда управления проектом должны отражать влияние недоступности необходимых человеческих ресурсов в расписании, бюджете, планах управления рисками и качеством проекта, планах обучения и других планах управления проектом, при необходимости.

План управления проектом содержит план управления человеческими ресурсами, в котором имеется информация, используемая для предоставления указаний о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов с проекта. Данная информация включает в себя:

•роли и сферы ответственности, определяющие должности, навыки и уровень квалификации, требуемые для проекта;

•организационные диаграммы проекта, указывающие количество людей, необходимое для проекта;

•план управления обеспечением проекта персоналом, указывающий периоды времени, в течение которых необходим каждый член команды проекта, и прочую информацию, представляющую важность при наборе команды проекта.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс набора команды

проекта, включают в себя, среди прочего:

•существующую информацию о человеческих ресурсах, включая сведения о доступности,

уровне квалификации, опыте работы, заинтересованности в работе над проектом и о стоимости человеческих ресурсов;

•правила управления персоналом, например те, которые влияют на привлечение кадров из сторонних организаций (аутсорсинг);

•организационную структуру,

•одно или несколько местоположений.

Активы процессов организации, которые могут влиять на процесс набора команды проекта, включают в себя, среди прочего, стандартные правила, процессы и процедуры организации.

Инструменты и методы процесса Набор команды проекта

· Предварительное назначение

· Переговоры

· Набор персонала

· Виртуальные команды.

Предварительное назначение. В некоторых случаях члены команды известны заранее, то есть они предварительно назначены на проект. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным лицам было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний определенных лиц или если назначение определенных лиц на определенные должности предусмотрено уставом проекта.

Переговоры. Назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров. Например, у команды управления проектом может возникнуть необходимость проведения переговоров с:

•функциональными руководителями, чтобы гарантировать обеспечение проекта соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени, и чтобы члены команды проекта могли или имели полномочия работать над проектом до полного выполнения своих обязанностей;

•другими командами управления проектами внутри исполняющей организации, чтобы надлежащим образом обеспечить проект дефицитными человеческими ресурсами или узкими специалистами; и

•внешними организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками и т. д. в отношении подходящих, дефицитных, специализированных, квалифицированных, сертифицированных и прочих человеческих ресурсов определенного типа. Особое внимание должно уделяться необходимости учета правил, практик, процессов, руководящих указаний, правовых и других подобных критериев проведения переговоров с внешними организациями.

Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и политика организаций, принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о назначении персонала. Например, функциональный руководитель обязательно взвесит все за и против конкурирующих проектов, прежде чем принять решение о назначении на определенный проект незаурядных исполнителей, которых хотят получить несколько команд.

Набор персонала. Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме консультантов или передаче части работ сторонним организациям на условиях субподряда.

Виртуальные команды. Формирование виртуальных команд открывает новые возможности по привлечению членов команды проекта. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря электронным средствам коммуникации, например электронная почта, аудио-, видео- и интернет-конференции, а также совещания через Интернет. Формат виртуальной команды предоставляет возможность:

•формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах;

•использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом географическом регионе;

•привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома;

•формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или часы;

•включать в команду людей с ограниченной подвижностью и инвалидов; и

•браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможной из-за высоких командировочных расходов.

При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций. Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, обеспечения коммуникаций, разработки правил разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и распределения поощрений за участие в общем успехе проекта.

Выходы процесса Набор команды проекта:

· Назначения персонала проекта

· Ресурсные календари

· Обновления плана управления проектом

Проект считается укомплектованным персоналом, когда на работы проекта назначены соответствующие лица с помощью описанных выше методов. Документация по данным назначениям может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах и расписаниях проекта).

Для указания доступности ресурсов в ресурсных календарях документально фиксируются периоды времени, в течение которых каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Чтобы разработать надежное расписание необходимо обладать информацией обо всех нестыковках расписания по каждому сотруднику, включая отпуска и обязательства по другим проектам.

Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего, план управления человеческими ресурсами. Например, когда определенные лица назначены для выполнения ролей и обязанностей по проекту, может оказаться, что между требованиями обеспечения проекта персоналом, указанными в плане управления человеческими ресурсами, и отдельными назначенными лицами нет точного соответствия.

Раздел 6.УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Контекст управления рисками

Планирование управления рисками

Идентификация

Анализ и оценка риска

Качественный анализ рисков

Количественный анализ рисков

Планирование реагирования на известные риски

Мониторинг и управление рисками

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации.

Перечень процессов управления рисками проекта:

Планирование управления рисками – процесс определения порядка выполнения действий по управлению рисками в рамках проекта.

Идентификация рисков – процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик.

Качественный анализ рисков – процесс расположения рисков по степени их приоритетности для дальнейшего анализа или управления ими путем оценки и суммирования вероятностей их возникновения и воздействия на проект.

Количественный анализ рисков – процесс численного анализа воздействия определенных рисков на общие цели проекта.

Планирование реагирования на известные риски – процесс разработки вариантов и действий, способствующих расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Мониторинг и управление рисками – процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки их эффективности на протяжении проекта.

Эти процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие одно или несколько лиц. Каждый процесс происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко выделяемыми границами, на практике они накладываются друг на друга и оказывают взаимное влияние.

Риски проекта всегда относятся к будущему. Риск – это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта. Под целями в данном случае понимаются содержание, сроки, стоимость и качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказать воздействие на один или несколько аспектов. Причиной может быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных результатов. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от местного комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Наступлением риска в первом случае будет задержка с выдачей разрешения (неблагоприятное событие), а во втором – недостаточный персонал, привлеченный для разработки проекта, все же сумеет своими силами закончить работу вовремя, следовательно, на ее выполнение будет затрачено меньше ресурсов. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения рисков могут также относиться аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних заинтересованных сторон проекта, которых невозможно контролировать).

Причиной возникновения рисков является неопределенность, которая присутствует во всех проектах.

Известные риски – это те риски, которые были определены и проанализированы. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на возможные потери. Наступивший риск проекта также можно рассматривать как проблему.

Организации воспринимают риск как воздействие неопределенности на цели их проекта или корпоративные цели. Для организаций и заинтересованных сторон проекта приемлемыми являются различные степени риска. Это называется «готовностью принимать риски». Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут оказаться приемлемыми, если они находятся в рамках готовности принимать риски либо риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск. Например, принятие расписания, составленного с помощью метода «быстрого прохода» является риском, на который можно пойти в целях более раннего завершения проекта.

Отношение к риску со стороны отдельных лиц и групп лиц обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на его возникновение. В основе данных отношений лежат восприятие, готовность принимать риски и другие виды необъективности, которые необходимо старательно выявлять. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием рисков и уклонением от них.

Для достижения успеха организация должна предпринимать заранее и последовательно предупреждающие действия по управлению рисками на протяжении всего проекта. На всех уровнях организации должен быть сделан осознанный выбор для активной идентификации и осуществления эффективного управления рисками в течение всего жизненного цикла проекта. Риск существует с момента зарождения замысла проекта. Продвижение проекта вперед без выполнения предупреждающих действий по управлению рисками увеличивает воздействие, которое определенные риски могут оказывать на проект, что может привести к неудаче.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками представляет собой процесс определения порядка осуществления действий по управлению рисками в рамках проекта Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успеха пяти остальных процессов управления рисками. Процессы планирования управления рисками важны для обеспечения того, чтобы степень, тип и возможность визуального контроля над управлением рисками соответствовали как рискам, так и важности проекта для организации. Также планирование важно и для выделения достаточных ресурсов и времени для выполнения действий по управлению рисками, а также для формирования предварительно согласованной базы для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен начинаться, как только появляется замысел проекта, и должен быть завершен на ранних стадиях планирования проекта.

Идентификация рисков – это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски или появляться информация о них. Частота итераций и состав участников каждого цикла различаются в зависимости от ситуации. Формат описаний рисков должен быть последовательным для обеспечения возможности сравнивать относительное воздействие на проект одного наступления риска с соответствующими воздействиями других рисков. В процесс должна вовлекаться команда проекта для развития и поддержания в ней чувства причастности и ответственности за риски и соответствующие действия по реагированию на них. Заинтересованные стороны проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию.

Пересмотр оценки стоимости операций полезен для идентификации рисков, так она предоставляет количественную оценку наиболее вероятной стоимости выполнения запланированных операций и в идеале выражается в виде диапазона, ширина которого указывает на степень риска. Подобная проверка позволяет определить, достаточна или нет (что создает риск для проекта) оценка для выполнения операции.

Пересмотр оценки длительности операций полезен при определении рисков, связанных с временными ограничениями операций или всего проекта; ширина диапазона подобной оценки также демонстрирует относительную степень риска.

Допущения проекта приводятся в описании содержания проект.а Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

ИСР является важнейшим входом для идентификации рисков, поскольку она способствует пониманию потенциальных рисков как на микро, так и на макро уровне. Риски могут идентифицироваться и впоследствии отслеживаться на общем уровне либо на уровнях контрольных счетов и/или пакетов работ.

Информация о заинтересованных сторонах проекта полезна для получения входов для идентификации рисков, поскольку при этом обеспечивается, что среди ключевых заинтересованных сторон проекта, особенно заказчиков, будут проведены опросы, либо они смогут каким-либо иным способом принять участие в процессе идентификации рисков.

Процесс идентификации рисков требует понимания планов управления стоимостью, которые приводятся в плане управления проектом. Конкретный для каждого проекта подход к управлению стоимостью в силу своего характера или структуры может создавать или снижать риски.

Процесс идентификации рисков также требует понимания плана управления расписанием, который приводится в плане управления проектом. Конкретный для каждого проекта подход к управлению расписанием в силу своего характера или структуры может создавать или снижать риски.

Процесс идентификации рисков требует понимания плана управления качеством, который приводится в плане управления проектом. Конкретный для каждого проекта подход к управлению качеством в силу своего характера или структуры может создавать или снижать риски.

Документы проекта включают в себя, среди прочего:

•журнал допущений;

•отчеты об исполнении работ;

•отчеты об освоенном объеме;

•сетевые диаграммы;

•базовые планы; и

•другую проектную информацию, являющуюся ценной для идентификации рисков.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс идентификации рисков, включают в себя, среди прочего:

•опубликованную информацию, включая коммерческие базы данных;

•академические исследования;

•опубликованные контрольные списки;

•бенчмаркинг;

•промышленные исследования; и

•отношения к рискам.

Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архивы предыдущих проектов, контракты и другие источники. Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и допущениям проекта могут служить показателями возможности рисков в проекте.

Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

• мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание всеобъемлющего списка рисков проекта. Как правило, мозговой штурм проводит команда проекта, часто с участием ряда экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего либо в традиционной свободной форме мозгового штурма, когда идеи вносятся участниками либо структурируются с помощью методов проведения массовых опросов (например, метод номина льных групп). За основу может приниматься система категорий рисков, например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения – уточнению.

• метод Дельфи. Метод Дельфи – это способ достижения консенсуса между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус может быть достигнут за несколько циклов данного процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы.