Источники и средства набора персонала в организацию.

 

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности предприятия.

На основании сравнения общей планируемой потребности в человеческих ресурсах с прогнозируемой на предстоящий период численностью персонала, уже работающего на предприятии, кадровая служба определяет количество вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних источников организации, так и внешних источников.

Внутренний набор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний набор (рекрутинг) – когда для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно различаются и используемые средства.

Внутренними средствами привлечения являются:

– объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

– резерв кадров на выдвижение;

– внутрифирменное совмещение должностей;

– выпускники учебных заведений, прошедших обучение по направлению предприятия;

– переводимые и перемещаемые работники предприятия (ротация).

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

– объявления о приеме через средства массовой информации;

– предложения о приеме;

– предложения государственных служб занятости, кадровых агентств;

– вузы, колледжи, профессиональные училища, учебные центры.

Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки.

Внутренний:

Преимущества: Улучшается производительность работников, получивших повышение; повышается моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе;дает возможность руководству лучше оценить возможности «внутренних» преимуществ;требует меньших затрат на поиск и адаптацию

Недостатки: Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; нежелательные связи внутри организации;

-может оголиться отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом

Внешний: Преимущества: Вносит «свежую кровь» и новые идеи в организацию;

дает возможность работодателю ознакомиться с опытом других компаний;

дает возможность закрыть все вакансии;

иногда это дешевле, чем обучать и переобучать уже имеющихся работников

Недостатки: У новых работников могут возникнуть трудности при адаптации к организационной культуре;

могут возникнуть психологические проблемы у работающих на предприятии претендентов и ухудшение морального климата;

более низкая производительность новых работников при вхождении в должность; длительный период адаптации

Содержание и методы отбора персонала.

 

Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Он предусматривает:

– определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

– получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляются;

– установление квалификационных требований, необходимых для эффективного выполнения данной работы;

Методы отбора кандидатов, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Сбор и анализ сведений о кандидатах (анализ анкетных данных)

При оценке кандидатуры основными аспектами анализа являются уровень и профиль образования, профессиональный опыт, непрерывный стаж работы и смена мест работы, интеллектуальное и физическое развитие, семейные отношения, ценности и предпочтения кандидатов.

Тестирование

При отборе кандидатов на многие должности, особенно руководящие, для оценки качеств и черт характера, присущих работнику как личности, применяется тестирование.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

– на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты).

– на общий уровень развития интеллекта и других способностей (вербальный интеллект, математические способности и др.);

– на наличие и степень проявления определенных личных качеств (коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, наличие психологических отклонений).

Окончательный выбор проводится с использованием менее формальных методов, среди них центральное место занимает собеседование.

3. Собеседование (интервью)

К интервью обычно допускается 20–30% от общего числа кандидатов, оставшихся в процессе предварительного отбора.

В рекомендациях по оцениванию кандидатов с помощью собеседования используется следующая классификация:

– первое впечатление и физический облик;

– уровень квалификации;

– интеллект и способности;

– мотивированность к труду;

– жизненные обстоятельства.

 

 

Адаптация персонала на предприятии.

 

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится

Адаптация нового сотрудника означает приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходят детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, приспособление к среде и, наконец, отождествление личных интересов и целей с общими. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной организации.

Среди основных целей адаптации обычно выделяют следующие:

– уменьшение «стартовых» издержек на начальном этапе работы сотрудника;

– снижение тревоги и неуверенности, боязни провалов, испытываемых новым работником;

– сокращение текучести кадров вследствие неудовлетворенности в первоначальный период работы;

– экономия времени руководителей и специалистов, затрачиваемого на оказание помощи;

– появление у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к организации.

Организация процедуры адаптации позволяет предупредить возможные негативные последствия. Но она требует значительных усилий кадровых служб и руководства предприятия.

По направленности различают адаптацию:

– психофизиологическую;

– профессиональную;

– социально-психологическую.

Психофизиологическая адаптация – это приспособление к специфическим условиям труда, режиму работы и отдыха на предприятии.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работ, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Для новичков организуют курсы или прикрепляют к ним опытного работника.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, вхождение в сложившуюся систему взаимоотношений.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

1) ознакомление – получение информации;

2) приспособление – переориентация;

3) ассимиляция – приспособление к новой среде;

4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями организации.

Нормальный срок адаптации для различных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет.

 

 

Содержание деятельности руководителя.

 

Руководители (менеджеры) - это лица, которые управляют всеми сторонами деятельности объединения, организации, предприятия, структурного подразделения для достижения установленных целей (получение прибыли, выпуск товаров, оказание услуг, повышение эффективности производства, выход на новые рынки и т.д.).

Различают группы руководителей - линейные и функциональные.

К линейным относятся руководители объединений и предприятий, начальники цехов, районов, участков, мастера.

Функциональные руководители (начальники отделов, служб) выполняют одну или несколько функций управления, которые за ними закреплены.

Основными задачами руководителей являются подготовка и принятие решений и их реализация.

В работе линейным и функциональным руководителям помогают квалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и выполняющие конкретные работы.

Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления.

Главная обязанность руководителя - достижение целей предприятия.

Руководитель должен обеспечить нормальную производственную деятельность, развитие, экономическую устойчивость предприятия. В социально-психологической сфере задачи руководителя состоят в развитии трудовой и социальной активности коллектива, отдельной личности, в координации социальных отношений в коллективе. Решая организационно-управленческие вопросы, руководитель выступает как организатор системы управления. Только комплексный подход к решению производственных, экономических, социальных и управленческо- организационных проблем может обеспечить устойчивое существование и развитие предприятия.

Руководитель предприятия в своей деятельности опирается на аппарат управления (команду), с помощью которой руководитель осуществляет все функции управления. В то же время он несет полную личную ответственность за своевременность и правильность принимаемых решений и их реализацию.

Руководители (менеджеры) высшего уровня - это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрации предприятия, к ним относятся: менеджеры-собственники, генеральный директор или президент.

Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации:

• определение миссии и общей цели развития организации;

• разработка долгосрочных стратегий развития;

• формирование организационной структуры управления;

• управление человеческими ресурсами организации;

• распределение прибыли организации;

• маркетинговая политика, продажи, ценообразование;

• переговоры и разрешение конфликтов;

• установление отношений с внешней средой.

Руководители среднего уровня возглавляют структурные подразделения, отделения и отделы организации. Наиболее важные функции, выполняемые руководителями среднего уровня:

• руководство и контроль за ходом работ;

• принятие оперативных решений;

• обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх);

• планирование работ;

• организация работ;

• мотивирование сотрудников;

• поддержание внутренних и внешних контактов;

• составление отчетов.

Руководители низшего уровня (мастера и др.), имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда, несут прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.