Высвобождение и увольнение работников организации.

 

Планирование высвобождения (сокращения) персонала является частью процесса кадрового планирования.

Следует различать понятия «увольнение» и «высвобождение».

Увольнение – это прекращение трудового договора (контракта) между работодателем и сотрудником.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий соблюдение правовых и организационно-правовых норм, а также комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Различают три вида увольнения по степени добровольности ухода из организации:

– по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

– по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

– выход на пенсию.

Возможные формы и методы работы служб управления персоналом различаются по каждому из этих направлений.

1. Уход работника по собственному желанию является относительно беспроблемным, т. е. его профессиональная деятельность и социальная среда изменяются незначительно либо он готов к этим изменениям, поэтому необходимость поддержки со стороны администрации мала.

2. Увольнение по инициативе администрации происходит чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации вообще.

В общем виде высвобождение персонала включает в себя следующие этапы: подготовка, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование.

На первом, подготовительном этапе, решаются вопросы о необходимости увольнения, о том, какие обязательства берет на себя администрация в зависимости от причины увольнения.

Второй этап – доведение до сотрудника сообщения об увольнении. Процесс высвобождения становится официальным.

Третий этап – консультирование – является особо важным. Вначале с помощью консультаций со стороны службы персонала и самооценки со стороны работника делается попытка проанализировать неудачи на прежней должности и наметить новые профессиональные и личные цели. Затем формируется концепция поиска нового места работы (необходимые документы, установление новых контактов по поиску работы, тренинг собеседования), наконец – поиск рабочих мест, помощь в выборе из различных предложений.

Выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию имеет существенные отличия от предыдущих видов увольнения: 1) может быть заранее предусмотрено и спланировано по времени; 2) связано со специфическими изменениями в личной сфере; 3) перемены в образе жизни наглядны для окружающих.

 

Управление затратами на персонал.

 

Оценка затрат на персонал – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с наймом работников, вознаграждением, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

В отечественной практике, согласно действующей Инструкции Министерства статистики и анализа, издержки работодателя включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (ФОП).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда (ФОП) включают следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время (заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, процент от выручки; стоимость натурального вознаграждения; компенсационные выплаты и доплаты; премии);

2) оплата за неотработанное время (оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков; оплата льготного времени и простоев; премии по итогам года; подарки; материальная помощь).

К выплатам социального характера относятся надбавки к пенсиям; единовременные пособия; оплата путевок; страховки; компенсации; выходные пособия; помощь в погашении ссуд; частично оплачиваемые женщинам отпуска по уходу.

Расходы, не относящиеся к первым двум, включают: дивиденды по акциям; страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них, расходы на командировки, спецодежду, обучение работников, содержание объектов социальной сферы.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции, а частично осуществляются за счет прибыли предприятия (особенно по разделам 2 и 3).

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал рассчитываются в целях анализа также следующие показатели:

– доля затрат на персонал в объеме реализации продукции;

– затраты в расчете на одного сотрудника организации.

Все расходы организации на персонал регулируются за счет:

– численности (ограничение числа работающих, прекращение приема, увольнение);

– денежных выплат (замораживание зарплаты, корректировки внутренних фондов социального обеспечения);

– анализа общих расходов и путей их снижения (по найму и другим позициям);

– повышения эффективности работы персонала.

 

 

Оценка эффективности системы управления персоналом.

 

Система управления персоналом является неотъемлемой частью системы управления предприятием, и ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

Многообразие систем управления персоналом определяет различные подходы к определению эффективности.

Первый подход – через конечные результаты производства за определенный период. В качестве таковых признаются: объем товарной или реализованной продукции, качество, прибыль, себестоимость, рентабельность и т. д. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут результат.

Второй подход – основан на показателях результативности повышения качества живого труда: продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, трудоемкость, потери рабочего времени. Но при этом не учитывается рыночная компонента.

Третий подход – эффективность системы оценивается в зависимости от форм и методов работы с персоналом. При этом учитываются показатели: структура персонала, уровень его квалификации, текучесть кадров, дисциплина, равномерность загрузки персонала, расходы на одного работающего. Но при этом не учитывается влияние этой системы на уровень использования других ресурсов.

 

 

Требования к современному руководителю

 

Качества, которые необходимы менеджеру, разделяют на три группы:

• профессиональные;

• личные;

• деловые.

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и владение которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей менеджера.

К ним относятся:

• высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

• широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

• стремление к постоянному самоусовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

• поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

• умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, которые желают чтобы их уважали, поэтому владение положительными личными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. К ним принадлежат:

• физическое и психологическое здоровье;

• высокий уровень внутренней культуры;

• чуткость, заботливость;

• доброжелательное отношение к людям;

• оптимизм;

• уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к работе;

• энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерство, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, безкомпромисность в отстаивании своих прав;

• контактность, комуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собою;

• целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться;

• ответственность, способность руководить собой, своим поведением, работниками, временем, взаимоотношениями с окружающими;

• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и вести за собой подчиненных.