Подбор, найм и расстановка кадров

Можно выделить несколько пунктов, на которых основывается успешная деятельность современных предприятий.

1. Ориентация всех частей предприятий на рыночное поведение (технологии, дизайн продукции¹, подбор и найм работников, использование инициативы и идей сотрудников в текущей практике).

2. Построение партнерских отношений и баланс интересов (с сотрудниками, клиентами, смежниками, другими организациями).

3. Создание условий повышения эффективности совместной и индивидуальной деятельности сотрудников (персональные компьютеры, ноутбуки, автомобили, гибкие графики работы и др.).

4. Децентрализация управления, расширение управленческих полномочий для все большего числа работающих [56, 65, 86, 99, 127].

Понятно, что реализация этих основополагающих моментов в русле кадровой политики предполагает особое отношение к подбору

¹ Корпорация Lexicon Branding берет с крупнейших компаний США и Европы до 40 000 долларов за подбор и разработку «правильных» с точки зрения маркетинга названий и имен для их продуктов, а также за разработку рекламных слоганов.

11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 309

и найму сотрудников, признанию их права на выбор организации, заключение обоюдовыгодного соглашения, права на адекватное взаимное информирование о характере предстоящей деятельности, перспективах карьерного роста, индивидуальных предпочтениях и пожеланиях. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда, и соответственно — новые технологии работы с персоналом.

Продолжительная деятельность сотрудника предприятия на одном и том же месте, исполняющего стандартные трудовые функции в составе одного первичного коллектива, имеет множество издержек, приводящих к профессиональным деструкциям (см. гл. 8). Такие издержки имеют место не только в масштабе жизненного пути человека, профессиональной карьеры работника, но и в более частных «форматах». Поэтому целесообразно подойти к рассмотрению этих процессов с их естественного начала — с первых шагов человека в организации, с первых ступеней его профессионального роста.

Сначала введем рабочие понятия, которые впоследствии будем использовать. Под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное исполнение некоторого круга обязанностей. Отбор становится актуальной задачей, если имеет место избыток претендентов или высокая стоимость профессиональной подготовки либо же если для выполнения определенной деятельности к ее субъекту предъявляются высокие требования (например, требуется наличие таких психологических качеств, как способность противостоять стрессогенным факторам, оперативно принимать ответственные решения и т. п.). Особый аспект проблемы — отбор под задачу, под руководителя, в управленческую команду, при реальной или субъективной значимости для руководителя его безопасности и т. п. (Эти вопросы обстоятельно рассматриваются в учебных пособиях по психологии управления.)

Персонал — личный состав или часть сотрудников организации, представляющая собой по профессиональным или другим признакам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический). В широком смысле слова под персоналом понимается совокупность всех работников, актуально задействованных в жизнедеятельности организации (постоянные сотрудники, временно не работающие лица, совместители, работающие по договору и др.).

Кадры — основной состав работников организации, ее постоянные сотрудники.

31 0 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

Штаты — перечень должностных наименований и общее количество постоянных должностей, которые имеются в организации с указанием соответствующих должностных окладов.

Таким образом, понятие «штаты» отражает формальную структуру (реальную или планируемую, прогнозируемую), «кадры» — основной состав работников, «персонал» — все человеческие ресурсы организации, людей, так или иначе сотрудничающих с организацией. Очевидно, что за понятиями «персонал» и «человеческие ресурсы» скрывается более разнообразное и динамичное содержание, это — область творчества специалистов по персоналу¹.

Подбор кадров — это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также по созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организации.

Найм есть процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника.

Расстановка кадров по рабочим местам есть процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.

Ротация есть способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников, — частичном или полном изменении их трудовых функций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служебной иерархии. Ротация используется как для стимулирования трудовой активности работников, практической оценки их потенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации².

' Компания «Manning & Bunch» провела успешный эксперимент. Летом, в период каникул, на должности водителей были приглашены студенты местного университета. Они работали в качестве водителей часть рабочего дня, в качестве оплаты их труда им было предложено право пользоваться автомобилем фирмы в личных целях в нерабочее время. В городе нашлось достаточно молодых людей, которых вполне удовлетворили условия, поставленные фирмой.

² Характерным примером могут служить тенденции «естественного» снижения качества труда частного охранника [112]. Экспертам — линейным руководителям одного из частных охранных предприятий было предложено оценить по 5-балльной шкале успешность деятельности на разных объектах, на разных рабочих местах 32 сотрудников. Сопоставление усредненных экспертных оценок с продолжительностью работы на определенном рабочем месте обнаружило сходную, типичную для многих

11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 311

Рис. 11.1. Временная динамика качества работы частного охранника на одном рабочем месте

Увольнение — это решение одной из сторон трудового соглашения (администрации или работника) о прекращении сотрудничества, документальное оформление этого акта и процедура его реализации.

Анализ работы персонала — совокупность процедур сбора и анализа информации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффективности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карьеры работников, он включает также решение вопросов безопасности труда. Можно выделить четыре основных этапа: анализ существующей документации; согласование технологий работы с линейными менеджерами и другими экспертами; разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик; периодический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик. В результате таких процедур определяются актуальные функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам.

Функциональные обязанности — изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.

Квалификационные требования — перечень знаний, навыков, умений, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Ориентация — спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.

охранников динамику (рис. 11.1). В первоначальный 6-месячный период вхождение в круг служебных обязанностей успешность деятельности большинства сотрудников повышается, достигая высокой средней оценки 4,5 балла. Затем наступает эффект «плато» — период стабильности. После 18 месяцев работы на одном месте у многих сотрудников успешность деятельности неуклонно снижается, хотя и по разным причинам.

31 2 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

Адаптация — процесс привыкания нового сотрудника к требованиям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной культуры организации.

Обучение — процесс изменения или приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направленный на достижение целей организации.

Управление человеческими ресурсами — планирование, организация и практическая работа с персоналом организации и потенциальными кандидатами, предполагающая согласование актуальных и перспективных целей и интересов людей и организации и ориентированная на него.

Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное решение руководства. В действительности это всегда сложные процессы согласования множества аспектов совместной деятельности людей, согласование интересов работника и организации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда — условия рабочего места — трудовые функции — служебные обязанности — индивидуальность партнеров — особенности первичного коллектива — стиль руководства — кадровая политика — корпоративная культура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой или системой управления человеческими ресурсами (табл. 11.1).

Таблииа 11.1 Система уп	эавления человеческими ресурсами
Требования деятельности: профес-сиограмма	Требования к работнику: психограмма	Модели специалистов	Система обучения	Система аттестации	Кадровая политика	Корпоративная культура
1. 2. 3.	1. 2. 3.	1. 2. 3.

11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 313

Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо антагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффективности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности организации в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику — этого всегда будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому работнику — этого всегда будет чрезмерно много».

Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодателя есть процесс реализации множества явных и скрытых тактических и стратегических «ходов» работодателя и субъекта — кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведения партнера и взаимодействия с ним. Это всегда множество когнитивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодействия. Некоторые эксперты (Мордвин С. К., 2000; Морнель П., 2002, и др.) считают, например, что в процессе собеседования с кандидатом на должность можно выяснить только его способность презентовать себя.

В целом, однако, с развитием общества в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интеллектуально емких технологий труда возможности и «шансы» кандидата на работу в разных организациях поступательно увеличиваются [86, 99].

Существует несколько стратегий поведения кандидатов.

В одном случае человек использует простые и шаблонные сценарии поведения — «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну). «У каждого плута свой маневр» — так говорит народная мудрость о возможных вариациях поведения субъекта данного типа в его межличностных взаимодействиях, — грубовато по форме, но верно по существу.

В другом случае имеет место тщательная заблаговременная подготовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй стратегии — использования «домашних заготовок» в поведении кандидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых для него ситуациях — могут послужить эпизоды становления артистической карьеры известной певицы Г. П. Вишневской (см. гл. 12).

В третьем случае можно видеть готовность и способность субъекта выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и поэтапно вместе с ним продвигаться к общей цели.

314 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

Ярким примером третьей стратегии может служить договор стажера из России П. Л. Капицы с Э. Резсрфордом, директором Кавендишской лаборатории Оксфордского университета, о зачислении в штат лаборатории в 1921 г. Э. Резерфорд сначала отказал российскому физику. Но смелый соискатель вакансии задал профессору профессиональный вопрос:

— Скажите, какова обычная погрешность в ваших опытах?

— Около трех процентов, — удивленно ответил мэтр.

— А сколько у вас сотрудников в лаборатории?

— Около тридцати.

— В таком случае, примите и меня. Я буду в пределах вашей стандартной ошибки.

Находчивость кандидата была оценена профессором по достоинству.

На современных предприятиях внимание уделяется всем звеньям цикла движения персонала (подбору - отбору - адаптации - подготовке - переподготовке - перемещениям - увольнению работников').

Подбор персонала реализуется посредством разных технологий, ключевые блоки которых, как правило, составляют:

1) организация информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;

2) оценка вакантного рабочего места, пересмотр должностных обязанностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;

3) принятие решения о наборе новых сотрудников;

4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявления о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, рекомендаций и пр.)

Найм как сложный процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предпола-

¹ Примечательно, что отдельной проблемой современного менеджмента становится даже «простой акт» увольнения сотрудника, как оборотная сторона гуманизации отношений субъектов труда. В последние годы разрабатываются методики «щадящего увольнения» (разговор — не менее 20 минут, заблаговременное уведомление о предстоящем разговоре и др.). Появляются посреднические фирмы, специализирующиеся на решении таких задач. Организации платят таким фирмам до 15% годового оклада увольняемого.

1 1.1. Подбор, наим и расстановка кадров 315

тает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены такие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с процедурой заключения брака [56, 65, 85, 99]. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур (см. Приложение 5).

И. Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персонала: 1) для обеспечения функционального соответствия должностным требованиям или привлечения «новой крови»; 2) для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации; 3) найм с ориентацией на уровень подготовленности.

После заключения трудового соглашения реализуются стандартные программы психологического сопровождения (включения) нового сотрудника.

1. Реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.).

2. Выдача информационных ознакомительных материалов. Знакомство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры).

3. Ритуал посвящения.

4. Ознакомительный семинар в Учебном центре.

5. Определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги).

6. Включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпоративной культуры).

7. Решение комиссии (за неделю до окончания испытательного срока) (Мортень П., 2002; Чижов Н. А., 2000).

Изменение философии взаимоотношений организации и человека в последние полвека привели к принципиальному изменению характера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологиям, входит:

1) планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

316 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;

3) отбор персонала из групп резерва;

4) оформление трудовых контрактов;

5) оценка трудовой деятельности каждого работника;

6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

7) профориентация и адаптация — введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;

9) обучение кадров;

10) подготовка руководящих кадров; И) управление дисциплиной.

В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности. На крупных предприятиях они обычно разнесены по разным отделам¹, управляемым директором по персоналу:

1) анализ содержания функциональных обязанностей каждого работника;

2) планирование потребности в персонале;

3) подбор, создание базы данных, отбор персонала;

4) найм и увольнение;

5) ориентация, адаптация и обучение новых работников;

6) управление оплатой и стимулирование труда;

7) оценка деятельности работника;

8) управление коммуникациями в организации;

9) переподготовка, развитие и планирование карьеры работников; 10) управление безопасностью труда (Дуракова И. Б., 1998.; Кабачен-

ко Т. С, 2003; Мордвин С. К., 2000; Шекшня С. В., 2000, и др.).

¹ Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой возникает необходимость в самостоятельном структурном подразделении по учету и управлению кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, является наличие в организации 50-70 человек. В этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.

11.1. Подбор, найм и расстановка кадров 317

Среднее по численности предприятие требует создание группы специалистов по кадрам (2-5 чел.)

Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за потери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватности прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштаба предприятия, характера его деятельности, корпоративной культуры. Для малых предприятий типично совмещение ряда функций одним работником или же совмещение должности кадровика с другими (секретарь, юрист, бухгалтер). В крупных организациях в компетенцию отдела кадров традиционно включают следующие направления работы:

1) планирование;

2) отбор и найм;

3) увольнение;

4) личные дела;

5) базы данных;

6) учет рабочего времени;

7) резерв кадров;

8) воинский учет;

9) дисциплина;

10) служебные инструкции, трудовое законодательство и т. п.;

11) учебные заведения;

12) миграционная служба.

В компетенцию отдела обучения и развития входят следующие направления работы:

1) планирование и организация работы с персоналом;

2) адаптация;

3) внутрифирменная подготовка;

4) аттестация;

5) развитие персонала;

318 Глава 1 1. Подбор, расстановка и обучение персонала

6) планирование карьеры;

7) психологическая и социальная поддержка.

В компетенцию отдела оплаты и стимулирования работников обычно входят:

1) штатное расписание;

2) структура зарплаты;

3) медицинское страхование;

4) социальное страхование;

5) пенсионное обеспечение;

6) условия командирования;

7) возврат личных затрат;

8) ссуды;

9) условия оплаты и премирования;

10) рабочие правила;

11) охрана труда;

12) аттестация рабочих мест.

В компетенцию отдела коммуникаций включают следующие функции.

1) внутренние связи;

2) информационно-справочное обеспечение;

3) международные связи;

4) переводы;

5) профессиональные клубы и ассоциации;

6) организация праздников;

7) сфера досуга, спорт и т. п.

На крупных современных предприятиях руководитель кадровых служб — одна из ключевых фигур. Основными функциями директора по персоналу, как правило, являются:

1) философия и политика компании по работе с персоналом;

2) организация и функциональная структура организации;

3) статистическая отчетность по кадрам;

4) трудовое законодательство;

5) связи с профессиональными объединениями, клубами;

6) связи с правительственными и муниципальными профильными Организациями.

1 1.2. Методы оиенки профессионального потенииала 319