Стратегия конкуренции. Эффект масштаба и матрица Портера.

Стратегии конкуренции используются для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиций компании на рынке. Они предусматривают различные действия: наступательные и оборонительные, долгосрочные и мгновенную реакцию на изменения ситуации.

Конкурентная стратегия близка по своей сути к деловой стратегии (из пирамиды), но является более узкой по масштабу: она затрагивает только вопросы конкурентной борьбы и не касается вопросов развития бизнеса.

При классификации конкурентных стратегий рассматривают два параметра: 1)целевой рынок и 2) тип конкурентного преймущества.

В соответствии с этими параметрами различают пять типов стратегии конкуренции: Стратегия “Лидерство по издержкам” (1). Она предусматривает снижение издержек производства, что привлекает большое количество покупателей. Эта стратегия опирается на “эффект масштаба”: при удвоении совокупно-накопленного объёма производства издержки снижаются на 30%.

 

Издержки, I

 

 

I1

 

 

I2

 

V1 V2 Объём производства, V

Кривая накопленного опыта.

 

Стратегия широкой диферениации (2). Она направлена на придание товарам компании специфическихчерт (параметров), которые отличали бы их от товаров- конкурентов. Это способствует привлечению большего количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек (3). Она сочетает низкие издержки с широкой диференциацией продкции.

Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (4). Данная

стратегия ориентирует фирму на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек.

Стратегия рыночной ниши, основанная на диференциации продукции (5). Она ставит целью обеспечить узкий сегмент покупателей продукцией, полностью соответствующей их вкусам.

Все эти стратегии можно представить в виде следующей схемы:

 

	Тип конкурентного преймущества
Низкие издержки	Диференциац ия
Целевой рынок	широкий
узкий

8.Стратегия развития организации (бизнеса).

2. Стратегии концентрированного роста:

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка и не затрагивают остальных трёх параметров. Это:

n стратегия усиления позиции на рынке;

n стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующего продукта);

n стратегия развития продукта (новый продукт на существующем рынке).

3. Стратегии интегрированного роста:

Эта группа стратегий связана с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения новых структур, так и путём расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

1) Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за поставщиками);

2) Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля за системами распределения и продажи).

4. Стратегии диверсифицированного роста:

Стратегии диверсифицированного роста применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

Прчины, обуславливающие выбор данной стратегии, могут быть следующие:

n рынок находится в состоянии насыщения;

n текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы;

n антимонопольное регулирование;

n синергетический эффект, вызываемый новым бизнесом и др.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли. Изменяются при этом продукт и положение в отрасли. Например: фирма “Хилтон” изначально предоставляла только дорогие гостиницы, а потом решила заняться ещё и дешёвыми.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Реализация этой стратегии сложнее, чем первой стратегии (она обойдётся дороже и является более рискованной), поэтому её применяют в неблагоприятных для фирм ситуациях.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. Данная стратегия является ещё более рискованной и требует больше средств, чем стратегия (2). Значит и применяют её в исключительно крайних случаях.

 

Стратегии сокращения:

Проблема сокращения бизнеса рано или поздно встаёт перед любой фирмой:

 

Cтоимость

фирмы, $ А

 

0 Время, t

Жизненный цикл фирмы

 

Молодая фирма, появившися на рынке, начинает развиваться и достигает пика своего развития в некоторой точке А (см.рис.). Достигнув данной точки, руководство фирмы решает, что оно управляет компанией наиболее эффективным способом и ничего менять тут уже не требуется. Но это не так: поскольку внешняя среда изменяется постоянно, то значит надо что-то менять и в самой организации.

Так вот стратегии сокращения бизнеса и применяются либо после такого длительного роста, либо в условиях кризиса.

Стратегия сокращения бизнеса – единственно возможный способ обновления бизнеса (бизнес нельзя обновлять, непрерывно наращивая его: наращивать надо, но отсекая при этом всё старое и неэффективное).

Выделяют четыре типа стратегий сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами: продажа имущества; продажа контрольного пакета акций.

2. Стратегия “сбора урожая”. Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Фирма не делает никаких инвестиций, никак не мотивирует работников, ничего. Оборудование эксплуатируется, пока оно в состоянии работать, а потом ликвидируется. Такую стратегию проводят для неперспективных и устаревших подразделений.

3. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Данная стратегия может применяться только высокодиверсифицированными компаниями. Она ведёт к оздоровлению фирмы, но не к её ликвидации.

4. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Данная стратегия отличается от стратегии (3) тем, что она: 1) ориентируется на устранение достаточно небольших источников затрат; и 2) имеет временный (краткосрочный) характер. Тут, если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.