Методы принятия управленческих решений

Классифицировать методы принятия управленческих решений можно по разным признакам. Обычно выделяют формальные и неформальные, индивидуальные и групповые, эвристические (связанные с нахождением творческих решений), экономико-математические, количественные, моделирование и др. Нетрудно заметить, что один и тот же метод может быть и неформальным, и эвристическим, и индивидуальным, и представлять собой определенную модель (например, эвристическое рассуждение). Поэтому с известной степенью условности все методы принятия управленческих решений объединяют в три группы:

- неформальные (эвристические);

- групповые (коллегиальные, экспертные);

- экономико-математические и количественные.

1 Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора эффективных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно. Недостаток – неформальные методы не гарантируют исключение ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

К эвристическим методам относятся:

Метод аналогий, основанный на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний. Может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.

Опыт предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем либо опыта коллег.

Эвристическое рассуждение основано на использовании логических методов и закономерностей. Такое рассуждение должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. Обычно этот метод применяется для принятия неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.

Метод сценария решения проблемы предполагает всестороннее описание проблемы внутренних и внешних условий, а также путей ее решения, например, составление рабочего плана действий.

Системный анализ предусматривает изучение объекта как целостности, выявление наиболее существенных элементов анализа и факторов, влияющих на решение проблемы, а также определение приоритетных направлений ее решения. Этот метод тесно связан с логическим рассуждением. Примером может служить построение «дерева целей» решения проблемы.

2 Групповые методы применяются для решения сложных проблем, а также задач, осуществление которых потребует привлечения многих сотрудников.

Можно выделить следующие основные методы группового принятия решений: совещание, дискуссии, генерация идей, метод Дельфы, кольцевой метод (Рингисей).

Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание является довольно «дорогим» мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходимо тщательно готовить.

Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек), она может длиться весьма долго: несколько часов. В этом смысле организовывать дискуссии следует только по наиболее значимым проблемам.

Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) делает доклад, в котором предлагает вариант решения проблемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дискуссии предварительно представлены результаты анализа проблемы и вариант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть «особые мнения»), которое должно фиксироваться.

В дискуссии важна роль ее руководителя-ведущего. Анализ и обработка результатов дискуссии осуществляется рабочей группой. Результаты обработки выносятся на рассмотрение участникам.

Генерация идей («мозговой штурм», «мозговая атака») – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты – участники такого метода принятия решения должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек).

Обсуждение проблемы длится 40–45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2–3 минуты, причем они могут быть любые, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих.

Группа управления систематизирует, анализирует и группирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т.д.

Метод Дельфы, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы – метод многотурового решения проблемы. Решение проблемы в несколько этапов.

Вначале, используется индивидуальная экспертиза – для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод кольцевого принятия решения (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Список формируется по принципу возрастания компетентности экспертов (вначале младшие по рангу, затем старшие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями. Руководитель рассматривает заключения экспертов и принимает окончательное решение. Если такое решение принимается коллегами, то применение данного метода позволяет сэкономить время на организацию исполнения решения. Дело в том, что японец, согласовав проект, приступает к его осуществлению. Инструктивного совещания в этом случае не требуется.

Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 – количество экспертов; 3 – количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые записывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется 5 раз. Группа может работать таким методом 30-60 минут. В результате получается 108 вариантов решения проблемы, сформированных последовательным способом.

3 Экономико-математические методы (ЭММ) принятия управленческих решений связаны с использованием экономико-математического моделирования, которое в ряде случаев является мощным средством разработки и выбора оптимального решения. Основными видами экономико-математических моделей, используемых в практике управления предприятиями и организациями, являются следующие: аналитические модели; прогностические модели; модели математического программирования; модели массового обслуживания; модели управления запасами; имитационные модели; модели теории игр; модели обработки результатов экспертизы и др.