Особенности решения проблем качества в США и японии

Многие фирмы по всему миру довольны достигнутыми результатами, уровнем качества своей работы, хотя могли бы добиться значительно большего.

Лидеры американской экономики считают, что стόит только перестать совершенствоваться, и это будет означать откат назад. Как работники, так и руководители фирм, должны верить в то, что они могут работать лучше, а далее важно сделать процесс улучшения работы частью управленческой системы фирмы. Этот процесс представляет собой комплекс мероприятий, которые дополняют друг друга и создают условия для совершенствования деятельности как рядовых работников, так и руководителей фирм. Он позволяет расставить приоритеты в деятельности, обращая внимание на те ее аспекты, на которые, как правило, обращают внимание, только когда они выходят из-под контроля или когда потребители бывают недовольны. Это процесс, который поможет относиться к переменам и непрерывному совершенствованию как к необходимому образу жизни, приемлемому для предприятий любой формы собственности, для предприятий промышленности и для отрасли, предоставляющей услуги, для крупных и для мелких фирм и т.д.

Опыт успешных процессов улучшения работы многих американских фирм (AT & T, IBM, «Дженерал моторс», «Хьюлетт-Паккард», «Xerox» и др.) позволил выработать следующие десять направлений улучшения работы, которые должны стать составной частью основной деятельности любой фирмы (Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990):

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению работы.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия.

5. Обеспечение индивидуального участия.

6. Создание групп по совершенствованию систем (групп регулирования процессов).

7. Более полное вовлечение поставщиков.

8. Разработка мер по обеспечению качества функционирования систем управления.

9. Разработка и реализация краткосрочных планов и долгосрочной стратегии улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Реализация потенциала фирмы начинается с руководства высшего звена, заинтересованного в движении вперед.

Из руководителей высшего звена (или их представителей), а также рабочих создается руководящий совет, который изучает основы процесса улучшения работы и приспосабливает его к условиям конкретной фирмы. Универсального процесса не существует, реализация известных основ требует учета особенностей и специфики соответствующего производства.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса, подготавливая фирму к его внедрению и направляя его реализацию. Сама же реализация требует активного практического участия всех руководящих работников фирмы. А после их вовлечения в процесс начинается привлечение рабочих и служащих, которых необходимо обучить конкретным методам улучшения работы.

Один из президентов компании IBM так определил ключевое звено рассматриваемого подхода: «У каждого в компании есть свои потребители либо внутри, либо за пределами фирмы, которые пользуются результатами его труда. Только в том случае, если каждый будет стремиться к достижению бездефектной работы и сделает это реальностью, мы сможем добиться высочайшего качества» (цитируется по Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях).

Группы улучшения работы, создаваемые в каждом подразделении, должны оценивать результаты деятельности своего подразделения и на основе этих результатов реализовывать разработанную систему, непрерывно совершенствующую эти результаты. Причем описанный механизм должен включать постоянное взаимодействие с потребителями данного подразделения.

Как бы ни были успешны коллективные действия, необходимо разработать систему личного участия каждого работника, включающую оценку и признание результатов такого участия и вклада каждого работника в повышение эффективности и качества работы.

Работа группы регулирования процессов основывается на предварительно составленной схеме последовательности операций, организации измерений, проверок и каналов обратной связи.

Опыт реализации многих процессов убеждает в том, что их успешное функционирование возможно только при единоначалии, т.е. должно быть одно лицо, ответственное за данный процесс.

Группа регулирования процессов включает представителей всех подразделений, участвующих в процессе. Это комплексная группа, обеспечивающая эффективное взаимодействие подразделений фирмы.

Опыт американских фирм позволяет проследить движение от выявления проблем и исправления ошибок, т.е. системы управления «по отклонениям», к системе, направленной на профилактическое воздействие на процесс, не допускающее возникновения проблем. Опыт показывает, что главное звено обеспечения желаемого результата – в создании эффективных систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирмы.

Эффективное управление предполагает разработку и реализацию долгосрочной стратегии повышения качества. Для реализации стратегии разрабатываются поэтапные краткосрочные планы (от 1-го до 3-х лет) деятельности фирмы.

Процесс улучшения работы основывается на новом подходе к ошибкам: вместо выявления виновного в ошибках и его наказания – поощрение работников и коллективов, которые выполняют поставленную задачу и вносят существенный вклад в процесс улучшения работы. Оптимальный подход – это признание заслуг работников и их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

На пути реализации процесса улучшения работы американские специалисты выявили следующие возможные препятствия:

- руководство неправильно его использовало;

- руководство не приняло в нем участия;

- руководство считает, что проблема заключается в рабочих и служащих, а не в руководстве;

- руководство не хочет принимать долгосрочные обязательства;

- руководство не рассматривает этот процесс как составную часть всей деятельности

и следующие десять основополагающих условий, способствующих успешности этого процесса:

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенствованию.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей.

6. Стандарт работы, выражающийся в формуле «ноль ошибок».

7. Участие всех работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут вашими партнерами, если будут понимать ваши задачи.

10. Признание заслуг.

Идеи и концепции системного подхода к управлению качеством, впервые выдвинутые в США, нашли практическую реализацию в Японии в гораздо большей степени, чем у себя на родине, и пути их реализации существенно отличаются.

Утверждается, что контроль – это страх, это феодальный стиль управления. Нужен новый стиль – перестройка сознания, что требует соответствующего образования и воспитания.

Элементы нового стиля в представлении К. Исикавы (Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988):

1. Я не устаю повторять, что управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров, причем ВСЕХ работников – от президента фирмы до рабочего!

2. Заниматься управлением качеством – значит исследовать, проектировать, выпускать и обслуживать качественную продукцию.

 

- На 7-ом Симпозиуме по управлению качеством (декабрь 1967 г.) были названы следующие 6 особенностей ЯСУК:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством.

2. Подготовка кадров и обучение методам качества.

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению (премия Деминга, проверка деятельности руководителей).

5. Использование статистических методов.

6. Общенациональные программы по управлению качеством.

- Сущность управления качеством состоит в том, чтобы:

1. Узнать запросы потребителей.

2. Узнать, что будут покупать потребители.

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества.

4. Предупредить возможные дефекты и претензии.

5. Предусмотреть корректирующие воздействия.

6. Исключить необходимость проверки.

- Что мешает управлению:

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности.

2. Те, кто считает, что самыми простыми путями к достижению целей являются такие, которые хорошо им известны.

3. Те, кто не желает выслушивать мнение других.

4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом:

- качество должно быть заложено в каждый проект и в каждый процесс!

- его нельзя получить путем контроля!

- управление качеством с основным вниманием на контроль – это управление старого стиля!

- сегодня надо говорить о новых и новейших методах управления!!!

Борьба за качество в Японии? Куда дальше-то? Зачем вообще бороться, если победа давно одержана? И не только в национальном – в планетарном масштабе. Однако, японцы борются. Повседневно. До изнурения.

Вот всего лишь одна история, которую рассказал японский репортер, а в недалеком прошлом – инженер:

- После окончания университета я был принят на завод, принадлежащий электронному концерну «Хитати». Попал в отдел, который занимается «кью си». Эта английская аббревиатура означает «контроль качества». А вся система называется «TQC» – «тотальный контроль качества». Работа состояла в проверке качества продукции, поставляемой смежниками. На договорных началах с «Хитати» работает множество мелких и средних предприятий. Так вот, если в контрольной партии попадается хоть одно бракованное изделие (а браком считается любое отступление от оговоренных параметров), это основание для разрыва контракта. На моей памяти брака не обнаружили ни разу.

Но главное не это. Каждый рабочий и служащий «Хитати» обязан быть рационализатором. Норма – одно рацпредложение в неделю.

- А если ничего в голову не приходит?

- Тогда придет начальник и скажет: надо! Что угодно – хоть перестановка на несколько сантиметров лампы, освещающей рабочее место. Не дашь предложение раз-другой – ограничатся устным порицанием. На третий – срежут бонус.

Поясню: бонус – это деньги, которые выплачиваются сверх зарплаты, как правило, дважды в год. Зарплата становится почти в два раза больше.

Непривычного человека такой подход обескураживает. В Японии говорят: если сигнал об окончании рабочего дня застигнет американца в момент, когда он закручивает последнюю гайку, то она останется незакрученной. Японцы же привыкли, чтобы закрученными были все гайки. («Комсомольская правда», №258. – 1989).