Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент персонала

К числу современных подходов к формированию человеческих ре­сурсов (персонала) компании относят аутсорсинг, аутстаффинг и аут­плейсмент [Аникин, 2009].

Аутсорсинг персонала представляет собой наем сотрудников специ­ализированной компанией (аутсорсером) с последующим предоставле­нием их другим предприятиям — заказчикам рабочей силы (или, иными словами, привлечение предприятием для решения своих задач сотруд­ников специали-зированной компании-нанимателя). Фактически на­нятые сотрудники работают на предприятии-заказчике и выполняют те же обязанности, что и прочие работники данного предприятия, од­нако с формальной точки зрения их работодателем является нанявшая их компания.

Достоинством аутсорсинга для компании-заказчика является то, что она имеет возможность платить привлеченным таким образом со­трудникам более низкую заработную плату и не предоставлять им ни­каких социальных гарантий. Такие сотрудники по определению при­влекаются на требуемый компании срок, по истечении которого у предприятия нет никаких обязательств по отношению к ним. Кроме того, у предприятия отсутствует необходимость премировать таких сотрудников, планировать развитие их карьеры и т. д. Это упрощает компании-заказчику процесс формирования и управления своими че­ловеческими ресурсами и позволяет снизить расходы на персонал.

Сторонники аутсорсинга персонала считают, что он имеет опре­деленные достоинства и для самих привлекаемых таким образом со­трудников. Хорошо известно, что в условиях законодательно уста­новленного высокого уровня ответственности работодателя перед работником (например, при невозможности или высокой стоимости увольнения сотрудника) предприятие стремится избежать найма но­вого персонала (из опасения того, что нанятого сотрудника, в случае выявления его несоответствия должности, будет сложно уволить). Это, в свою очередь, ведет к росту безработицы и к сложности в тру­доустройстве молодых сотрудников, впервые выходящих на рынок труда и не имеющих востребованного работодателями опыта работы. Аутсорсинг персонала позволяет решить эту проблему:

• компании привлекают нужных им сотрудников на требуемые сроки, не опасаясь сложностей с их последующим увольнением;

• люди получают работу (которая хотя и временная и не столь вы­сокооплачиваемая, как у обычных сотрудников, все же лучше, чем отсутствие работы);

• компании, экономя на персонале в стране своего местонахожде­ния, утрачивают заинтересованность в переводе своей деятельно­сти в государства с более низкой стоимостью труда (Восточная Европа, Турция, Китай, Индия), что способствует сохранению в стране рабочих мест;

• у молодежи появляется возможность путем трудоустройства у аутсорсера приобрести требуемый опыт и в последующем устро­иться на хорошую работу. А поскольку сотрудника часто пере­водят из одной фирмы в другую, то он может завести полезные знакомства и научиться выполнять широкий круг обязанностей (которые он не смог бы освоить на одном месте работы), что по­вышает его привлекательность для будущих работодателей.

Тем не менее, наряду с достоинствами аутсорсинг персонала сопряжен с рядом недостатков как для самой компании, так и для привлекае­мых таким образом сотрудников и для национальной экономики в целом. Очевидно, что сотрудник не будет демонстрировать лояльность к привлекшей его компании, так как у него нет перспектив ни длитель­ного трудоустройства на ней, ни финансового поощрения, ни карьерного роста. Это неизбежно сказывается на качестве выполнения им своих обязанностей. По этой причине компании привлекают, таким образом, только низко квалифицированный персонал (рядовых исполнителей — работников торгового зала, грузчиков, операционистов и т. д.).

Кроме того, присутствие в фирме таких сотрудников негативно влияет на психологический климат в коллективе и на лояльность постоянных работников, так как они опасаются замены себя привлеченным персоналом.

Сотрудники, привлекаемые посредством аутсорсинга персонала, по­дают возможность работать и получать заработную плату, однако, как уже было сказано выше, у них отсутствуют карьерные перспективы, возможность профессионального и финансового роста, выбор ра­боты (сотрудник работает там, куда его направил аутсорсер). Велик риск того, что привлеченный сотрудник навсегда застрянет на одной ступеньке карьерной лестницы и не сможет полноценно реализовать себя как специалист и как личность (поскольку компаниям выгодно привлекать временный персонал, у них отсутствует заинтересован­ность в наборе штатных сотрудников, что автоматически накладывает ограничения на перспективы получения временным работником по­стоянного рабочего места). Это чревато стрессами, депрессиями и воз­можностями психологического срыва.

Далее, в ряде случаев заработная плата такого работника находит­ся на уровне закрепленной в стране минимальной оплаты труда и сла­бо отличается от уровня предоставляемого государством социального обеспечения. Из-за этого у людей отсутствуют стимулы к трудоустрой­ству через аутсорсинговые компании, так как достаточный для жизни доход они будут получать от государства.

Это способствует росту числа безработных, ведет к увеличению рас­ходов государства на социальные нужды и консервации значительной части населения в состоянии бедности.

Тем не менее, потребность компаний ведущих стран мира в сокраще­нии расходов на персонал в условиях жесткого социального законода­тельства ведет к тому, что доля привлеченного через посредничество аутсорсинговых фирм персонала будет только нарастать.

Аутстаффинг представляет собой вывод сотрудников из штата ком­пании и перевод их в специализированную компанию-аутсорсера с со­хранением за ними их обычного рабочего места и должностных обязан­ностей. Аутстаффинг представляет собой следующий этап развития аутсорсинга персонала: если при аутсорсинге для работы в компании привлекаются внешние сотрудники, то при аутстаффинге штатные со­трудники переводятся в статус привлеченных.

Достоинствами аутстаффинга являются:

• сокращение расходов на оплату персонала (как и при аутсор­синге);

• высокая степень соответствия используемого таким образом со­трудника занимаемой должности (поскольку фактически это быв­ший штатный сотрудник компании; данное преимущество отли­чает аутстаффинг от аутсорсинга);

• возможность сохранения рабочего места благодаря снижению расходов на его содержание (что, в конечном счете, выгодно самому сотруд-нику, который при отказе от использования аутстаффинга был бы уволен);

•   сотрудник знает, что компания, оказавшаяся в ситуации необхо­димости снижения издержек, предпочла не уволить его, а сохра­нить, хотя и путем перевода в штат другой компании, что позво­ляет ему остаться лояльным к своей компании.

Однако, на наш взгляд, представление о том, что сотрудник сохра­няет свою лояльность фирме, не совсем соответствует действительно­сти. С одной стороны, условия оплаты его труда стали хуже. С другой стороны, компания могла бы снизить ему заработную плату, но при этом сохранить его в штате, что дало бы ему определенные гарантии на будущее и показало бы, что компания относится к нему с уважением. Вывод сотрудника за штат сопровождается не только снижением зара­ботной платы, но и существенным ухудшением социальных гарантий, а сам сотрудник перестает верить в уважение к нему со стороны ком­пании. Это размывает как его собственную лояльность, так и лояль­ность остальных работников, которые видят, как компания обошлась с их коллегой.

Это также ухудшает имидж компании на рынке труда — ей стано­вится сложно привлечь квалифицированных сотрудников, которые опасаются, что фирма в любой момент может произвести аутстаффинг. Это может лишить фирму притока новых профессиональных сотруд­ников и ухудшит качество ее человеческого капитала.

Аутплейсментпредставляет собой содействие увольняемым сотруд­никам в подборе нового места работы. Он включает в себя оплату услуг компании по поиску персонала, переобучение и т. д. и служит примером реализации социальной ответственности предприятия по отношению к своим работникам. Классический аутплейсмент предполагает гарантиро­ванное трудоустройство увольняемого сотрудника (в ряде случаев — даже с заранее оговоренным уровнем заработной платы), тогда как «мягкий» аутплейсмент связан с предоставлением консультационных, обучающих и психологических услуг, призванных помочь работнику преодолеть свя­занный с увольнением стресс и упростить поиск новой работы.

Цель аутплейсмента — минимизировать потери компании, связан­ные с высвобождением работников. Эти потери включают в себя:

• социальные выплаты увольняемым сотрудникам;

• выплаты по судебным искам (инициированным уволенными со­трудниками с целью оспорить свое увольнением или получить от бывшего работодателя дополнительную компенсацию);

•   убытки от недобросовестного поведения сотрудников, мстящих
за свое увольнение (передача конфиденциальной информации конкурентам, распространение порочащих сведений в средствах массовой информации и в сети Интернет и т. д.).

Имея гарантию трудоустройства с приемлемым уровнем заработ­ной платы, сотрудник склонен проявлять определенный уровень ло­яльности по отношению к бывшему работодателю, что, в конечном счете, выгодно самой уволившей его компании.

Аутплейсмент не следует путать с аутстаффингом — хотя в обоих случаях сотруднику предоставляется гарантия трудоустройства, одна­ко при этом:

• при аутплейсменте сотрудник увольняется и переходит на работу в штат к новому работодателю, а цель аутплейсмента — миними­зировать потери как фирмы, так и работника в связи с его уволь­нением;

• при аутстаффинге работник выводится за штат компании, хотя фактически продолжает работать в ней, числясь в штате аутсорсера, а цель аутстаффинга — минимизация расходов на оплату труда.

Важной задачей является оценка экономического эффекта, получае­мого компанией от использования этих инструментов формирования человеческих ресурсов.

При аутстаффинге (предполагающем длительный срок использо­вания сотрудника), а также при аутсорсинге (с условием, что компа­ния привлекает заемных сотрудников на срок, сопоставимый со сред­ней продолжи-тельностью трудового контракта, типичной для данной фирмы) экономический эффект может быть рассчитан как экономия на оплате труда персонала:

где Э _т — экономический эффект от аутсорсинга (аутстаффинга) для компании, ден. ед.; З_ш — затраты на оплату труда штатных работников за определенный период, ден. ед.; 3 — затраты на оплату труда заем­ных работников за тот же самый период, ден. ед.; С_а — стоимость услуг аутсорсера, ден. ед.

Однако если компания привлекает заемных временных работников на короткий срок для решения каких-либо разовых задач (иными сло­вами, при краткосрочном аутсорсинге), то возникает закономерный вопрос: почему она не нанимает таких работников самостоятельно на условиях срочного трудового договора? Ведь в этом случае фирма мог­ла бы существенно сэкономить на оплате услуг аутсорсера, а зарплату таким временным сотрудникам можно было бы все равно предложить более низкую, чем та, которая установлена для постоянных работни­ков фирмы (например, на том уровне, на котором оплачивается труд заемных сотрудников). Эффект для фирмы в этом случае складыва­ется не только из сокращения издержек на оплату персонала, но и из снижения затрат на формирование человеческих ресурсов и управле­ние ими: компании нет необходимости самостоятельно осуществлять набор и подбор персонала, вести кадровую документацию и т. д. — все эти задачи выполняет аутсорсер.

Экономия на снижении затрат на управление человеческими ресур­сами может быть как планируемой, так и расчетной. В первом случае компания переходит от практики прямого найма сотрудников к при­влечению заемного труда, что повлечет за собой сокращение числен­ности отдела персонала, и экономия является планируемой, т. е. ком­пания собирается ее достичь в установленные сроки. Во втором случае компания изначально использует заемный труд и сравнивает свои из­держки на управление персоналом с издержками предприятий, само­стоятельно нанимающих сотрудников по краткосрочным трудовым договорам. Это означает, что компания экономит средства не по срав­нению со своим более ранним состоянием, а в сопоставлении с други­ми фирмами. Таким образом, полученная величина экономии являет­ся расчетной.