Набор и отбор персонала компании

Кадровое обеспечение бизнеса требует от компаний принятия реше­ний в отношении работников. В каждой компании приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на другую работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, воз­можно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся на­бора и отбора персонала, предполагает большой объем организацион­ной работы от HR-служб. Сюда входит и планирование человеческих ресурсов, и организация набора кадров, и выбор подходящих методов принятия решений, и исследование достоверности (валидация) мето­дов отбора персонала.

Впервые принципы измерения при отборе людей для ряда профес­сий были применены в начале XX в. В 1911 г. Гуго Мюнстерберг раз­работал тест для машинистов-железнодорожников и сравнил получен­ные результаты тестирования с их реальной работой. Впоследствии он разработал также тесты для телефонисток и связал показатели тестов с успешностью обучения этой профессии. Несколько позже в Технологи­ческом институте Карнеги было открыто Бюро исследований навыков эффективной торговли (Bureau of Salesmanship Research) и проведены исследования с целью совершенст-вования методов отбора продавцов.

Во время Первой мировой войны психологи, работавшие на воору­женные силы, разработали первые тесты, которые можно было прово­дить с большими группами людей. Эти тесты были использованы для проверки интеллектуальных способностей почти 2 млн новобранцев с целью отсеивания негодных к воинской службе. После войны разрабо­танный инструментарий для тестирования больших групп сделал воз­можным широкое использование тестов для целевого отбора. Так воз­никла индустрия тестирования.

По мнению классиков HR-менеджмента, между набором и отбо­ром персонала существует определенное различие. Так, X. Т. Грэхем, Р. Беннетт определяют эти понятия следующим образом [Грэхем, 2003, с. 292].

Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, включающий в себя изучение характеристик вакантного места, рассмо­трение условий привлечения подходящих кандидатур, установление кон­тактов с претендентами и получение от них заполненной анкеты по­ступающего на работу.

Отбор персонала (англ. — personnel selection) — это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными метода­ми, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последую­щим предложением ему занять вакантное место.

Набор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обя­занностей HR-менеджеров компании либо привлекаемых сторонних рекрутеров. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в большой текучке персона­ла или недостаточной компетенции сотрудников.

Набор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь началь­ную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

В литературе [Кравченко, 1998; Магура, 2000; Морнель, 2005; и др.] выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

• привлечение сотрудников из других организаций, «переманива­ние» персонала;

• поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консал­тинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются не­которые детали резюме, и назначается собеседование. Далее техноло­гии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его ре­зультатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и др.

Выделяют два вида рекрутинга:внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

Внешний рекрутинготносительно нов для российского рынка тру­да. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования претерпели кардинальные изменения, а зачастую и приобрели новые, ранее неиз­вестные конфигурации. Например, распределение как форма трудо­устройства молодых специалистов практически сошло на нет, сейчас существует в крайне ограниченном количестве вузов. Размещение объ­явлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний в крупных мегапо­лисах. Зато в современной России большое распространение получила такая форма провайдерских услуг, как кадровые, или рекрутинговые агентства. При этом практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным коли­чеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг деклари­руется практически всеми кадровыми агентствами. Для достижения данной цели используется специализация по уровню подбора сотруд­ников, специализация на конкретных направлениях бизнеса или фор­мах работы.

К основным направлениям рекрутингового бизнесаотносят:

• массовый рекрутинг, применяемый для подбора большого коли­чества сотрудников (в основном специалистов линейного уровня, с четко очерченными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор такого рода специалистов относительно низка в сравнении с остальными видами рекрутинга; упор здесь делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей;

• поиск редких специалистов либо управленцев среднего звена ( англ. executive search) на сегодня представляет собой одну из самых дорогих услуг, оказываемых рекрутинговыми агентствами; упор здесь делается на специализацию по определенному сегменту рынка либо бизнесу;

• хедхантинг (англ. — headhunting) представляет собой перемани­вание конкретного специалиста (руководителя) из одной компа­нии в другую по заданию компании-заказчика [Беленко, 2005].

Рекрутинг по рекомендациям(англ. — referral recruitment) представ­ляет собой процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, и кроме того рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию. Основная привлекательность рекру-тинга по рекомендациям состоит в том, что данная технология позво­ляет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными ка­драми для компаний. Также у компаний появляется возможность более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме они получают «живую» информацию от рекомендателя. Обыч­но в качестве мотивации компании предлагают рекомендателям возна­граждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подар­ки и т. д.).

Различают две разновидности рекрутинга по рекомендациям:вну­три компании и вне компании.

• При рекрутинге по рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в слу­чае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, рекомендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).

• Рекрутинг по рекомендациям вне компании, как правило, функ­ционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомен­довать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

После набора персонала следующим действием является отбор пер­сонала, включающий в себя ряд последовательных шагов.

1.Оформление анкетных и биографических данных.

2.Анализ рекомендаций и послужного списка.

3.Собеседование.

4.Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые иличностные качества.

5.Медицинский контроль.

6.Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о про­фессиональной пригодности.

7.Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несо­ответствия определенным требованиям, или же они сами отказывают­ся от процедуры, принимая другие решения. Использование всей по­следова-тельности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем боль­ше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и биографических данных.Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив ре­зюме), оформляют в установленном порядке личный листок по уче­ту кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анке­ты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места либо должности.

Метод, используемый для отбора персонала и основанный на пред­положении о том, что о будущем поведении работника можно судить по его прошлому поведению, называется методом оценки биографи­ческих сведений (biodata).В анкетах претендентов на должности просят сообщить информацию о своем образовании, опыте работы, се­мейном положении, недвижимом имуществе и т. д. Статистический анализ показывает, что между ответами на многие вопросы анкеты и последующим выполнением работы существует взаимосвязь.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора вы­являет следующую информацию: 1) соответствие образования заяви­теля минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведе­нии справок и получении дополнительной информации.

Основная задача анкетирования состоит в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в рабо­те кандидата в случае его приема на работу. Поэтому анкеты могут со­держать вопросы о числе отработанных (за год) дней у последнего на­нимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни, точных формулировках причин увольнения в прошлом, частоте смены работы, недостатках здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в самой анкете, и др.

Анализ рекомендаций и послужного списка.Тщательно изучает­ся и анализируется послужной список каждого претендента и подго­тавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как специалистами отдела по управлению персоналом и службы экономической безопасности компании, так и руководителем отдела, произ­водства, участка, где планируется трудовая деятельность претенден­тов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдуще­го места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согла­сованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в пись­менной форме.

Собеседование.Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочти­тельно, чтобы кандидаты приходили в отдел по управлению персона­лом, для других — к линейному менеджеру, будущему непосредствен­ному руководителю. Специалист HR-службы или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить сле­дующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определен-ным квалификационным требова­ниям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабо формализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной инфор-мации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные раз­личия между типами беседы заключаются в подходе к беседе про­водящего ее представителя компании, типе информации, которую желает получить представитель фирмы, и сущности конкретной си­туации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит спи­сок вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу, при­ходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получае­мая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но, проводящий беседу, может также приготовить и дополни­тельные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ве­дущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель компании может задавать вопросы в тех областях, ко­торые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизиро­ванных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы гото­вит лишь список тем, которые следует затронуть.

В литературе можно встретить некоторые рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед [Управление персоналом ор­ганизации, 2004, с. 331].

1.Внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.Следить за поведением заявителя, стараясь получить о нем наи­более полную информацию.

3.Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4.Принимать решение, только располагая всей полнотой необходи­мой информации.

5.Вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными кри­териями отбора (эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу).

Заключение по результатам собеседования пишется в произволь­ной форме, основные его выводы кратко представляются в листе со­гласования.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.Диагностика (освидетельствование) профессио­нальной пригодности проводится при отборе персонала в процессе най­ма, а также может осуществляться периодически для работающих со­трудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается опре­делением профессиональных способностей кандидата, при втором ме­тоде устанавли-вается соответствие деловых, личностных и профессио­нальных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодностьподразумевает соответствие про­фессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональ­ному отбору должны предшествовать:

• профессиографические исследования;

• определение списка профессионально важных качеств, необхо­димых для выполнения соответствующей профессиональной де­ятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в про­цессе найма;

• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анали­зе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный резуль­тат профессиографического исследования содержит список профес­сионально важных качеств, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выражен­ности. Для каждого вида качеств специалисты и психологи разраба­тывают специальные тесты, направленные на оценку уровня этих ка­честв, а также склада ума и способностей, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (не­обходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать три группы про­фессиональных качеств сотрудника,связанных с успешностью его дея­тельности.

1. Профессиональные знания:

♦ общие профессиональные знания;

♦ знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (ра­бот, функций), входящих в должностные обязанности;

♦ знания и умения, позволяющие диагностировать, предупре­ждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные си­туации и др.

2. Деловые качества (черты характера):

♦ дисциплинированность, ответственность;

♦ честность, добросовестность;

♦ компетентность;

♦ инициативность;

♦ целеустремленность, настойчивость;

♦ самостоятельность, решительность и др.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

♦ мотивация (система побуждений человека);

♦ уровень интеллекта;

♦ эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

♦ внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

♦ память (долговременная, оперативная);

♦ мышление (особенности мыслительной деятельности);

♦ способность к обучению;

♦ гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

♦ склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками) и др.

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследо­ваний по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим ме­стам в список вносятся соответствующие коррективы или при необхо­димости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качестврекомендуются сле­дующие методы:экзамен, экспертные оценки, психологическое тести­рование, инструментальные измерения.

• Экзамен представляет собой метод, основанный на проверке уров­ня профессиональных знаний, умений и навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена вклю­чает описание процедур его проведения и оценки результатов. Экзамен может проводиться как в устной или письменной фор­ме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает компания.

• Экспертные оценки — это метод, основанный на обобщении характе­ристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определен­ного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (ин­тервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

• Психологическое тестирование представляет собой метод психо­логической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значе­ний. Данный метод включает в себя набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. Психологическое тестирование может про­водиться как в бланковом, так и в автомати-зированном вариан­те. Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым) заключаются в унификации и стан­дартизации процедуры обследования, полностью автоматизиро­ванной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования. Батарея те­стов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психо­логических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Пример переч­ня тестов для отбора работников при приеме на работу приведен в табл. 3.1.

• По результатам психологического тестирования делается заклю­чение, которое кратко фиксируется в письменной форме.

• Инструментальные измерения — это метод, основанный на непо­средственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о про­фессиональной пригодности, которое носит рекомендательный харак­тер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускают­ся к этапу медицинского контроля.

Медицинское освидетельствование.Для многих производств тре­буется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому претенденты на занятие рабочего места проходят медицинское освиде­тельствование по параметрам, установленным для работников опреде­ленных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по по­воду компенсаций потери здоровья на производстве, а также для пре­дотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Таблица 3.1. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

 

Наименование тестов

Категория тестируемых работников

 

 

Линейные ру­ко-водители

Функциональ­ные руково­дите-ли

Специа­листы

   1. На определение творче­ского потенциала работника

+

+

+

    2. На определение трудно­стей во взаимо-отношениях

 

+

+

    3. На определение автори­тета работника

+

+

 

4. На наличие организатор­ских спосо-бностей у моло­дого руководителя

+

 

 

5. На определение пригод­ности к работе руководи­телем

+

 

 

6. На наличие предприни­мательских способностей

+

 

 

7. На конфлик-тность харак­тера

+

+

+

Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 331].

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профес­сиональной пригодности.На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается в компании из работ­ников HR-службы, опытных производственников и психологов, тща­тельно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавли­ваются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Принятие решения о найме на работу.На данной стадии отбора спе­циалистами по управлению персоналом совместно с линейными ме­неджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты про­фессионального отбора всех претендентов на данную должность, про­шедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Отметим, что процедуры профессионального отбора кандидатов, впер­вые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих в данной компании, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступа­ющих работников не могут быть оценены деловые качества, определя­емые методом экспертных оценок.