Методы, которые были применены в Citicorp

Методы, которые были применены в Citicorp

раньше, чем в Chase Manhattan

Отчет о прибылях и убытках каждого подразделения

Вознаграждение по заслугам

Программы обучения менеджеров

Программы найма студентов колледжей

Отраслевая структура (вместо географической)

Общенациональный охват

Банкоматы

Кредитные карточки

Филиалы розничного обслуживания

Заграничные филиалы

 

Компании сравнения не только оказывались медлительнее и нерешительнее, но во многих случаях их руководство уклонялось от инвестиций в будущее, или, что еще хуже, в критические периоды высасывало из компании все соки. В частности, в 1970-е и 1980-е годы, пока Philip Morris без устали инвестировала в достижение своей цели стать номером один (см. главу 5), руководители RJR рассматривали ее лишь как платформу для собственного обогащения и возвышения[565]. Они купили эскадрилью реактивных самолетов («Военно-воздушные силы RJR»), строили дорогие ангары («Тадж-Махал корпоративных авиационных ангаров»), возвели тщательно продуманные и ненужные офисы (прозванные «стеклянным зверинцем») и украсили их антикварной мебелью и изящными произведениями искусства (как выразился один из подрядчиков, «единственная компания из всех, где я работал, которая не интересовалась сметой»), спонсировали знаменитых спортсменов и соревнования, имевшие сомнительную маркетинговую ценность. Когда CEO Ф. Росса Джонсона спросили о целесообразности этих затрат, он ответил: «Несколько миллионов погоды не делают»[566].

McDonnell Douglas беспрестанно демонстрировала близорукое, фанатичное внимание к краткосрочным показателям, что мешало сделать смелые шаги в будущее (включая сомнения по поводу создания реактивных самолетов). К началу 1970-х подобный консерватизм стал характерной чертой компании. Статья в Business Week (1978) охарактеризовала McDonnell Douglas как «одержимую скаредностью» и описала, как ее консервативная и краткосрочная ориентация на последнюю строку счета привела к отказу от разработки нового поколения реактивных лайнеров: «Известная своей бережливостью и осмотрительностью, McDonnell Douglas сосредоточена скорее на повторении уже пройденного… нежели на запуске дорогостоящих программ новых разработок»[567]. Различие между «стремлением в будущее» Boeing и «скупым консерватизмом» McDonnell Douglas выражалось в ключевых решениях на протяжении более полувека.

Десятилетиями Colgate пренебрегала инвестициями в разработку новых товаров, маркетинговые программы и модернизацию производственных мощностей. Выдержки из высказываний Forbes и Fortune дают представление об этом:

 

1966: «Успешный запуск новых товаров требует наличия отлаженной маркетинговой машины. После 22 лет правления Литтла (1938–1960) Colgate попросту не располагала таковой. Разгромная программа, которую запустил Леш, была призвана за одну ночь произвести на свет нечто, на создание и отладку чего P&G потратила 30 лет»[568];

1969: «Компания годами не выпускала новых товаров. Их не существовало даже в проекте, поэтому с 1956 по 1960 год продажи Colgate на отечественном рынке здорово упали»[569];

1979: «Чтобы поддержать рост доходов, Фостер урезал расходы на рекламу и экономил на исследованиях и разработках, то есть на жизненно необходимых для любой маркетинговой компании вещах. Иначе говоря, он одалживал у будущего в надежде, что завтра принесет с собой благоприятную экономическую ситуацию, которая поможет ему выпутаться»[570];

1982: «Colgate — единственная в стране компания потребительского рынка, которая не располагает серьезными планами выпуска новых товаров»[571];

1987: «Доходы от основного бизнеса стали опорой для предпринятых Фостером поглощений. Это привело к истощению и подавлению таких важнейших программ, как разработка новых товаров и модернизация производства»[572];

1991: «Создание революционных товаров требует больших затрат. Но, будучи законченным скупердяем, Марк может и не захотеть платить ту цену, что платят все другие компании. Colgate выделяет на НИОКР менее 2 % от оборота. Сравните с почти 3 % у P&G»[573].

 

 

Marriott против Howard Johnson: