Созидать для будущего (и процветать сегодня)

 

Представьте себя на месте Хьюлетта и Паккарда в 1946 году. У вас маленькая компания, менее 10 лет от роду. Вы только что пережили 50 %-ное падение доходов, когда в конце Второй мировой войны иссякли оборонные заказы. Неотвратимый кризис наличности грозит прекратить существование компании, и нет никаких перспектив на коммерческих рынках, которые немедленно решили бы проблему. Вот как описал ситуацию Дэвид Паккард:

 

«Мы праздновали окончание войны, но в то же время хорошо представляли себе, какой проблемой это для нас является. Наши продажи в 1946 году упали с $ 1,5 млн примерно вдвое и, как я помню, мы были чрезвычайно озабочены тем, удастся ли нам выжить»[547].

 

Что бы вы сделали в такой ситуации? Как поступили они? Во-первых, они сократили объем зарплаты на 20 %. Столкнувшись с исчезновением государственных заказов, они были вынуждены уменьшить численность персонала просто для того, чтобы выжить. Во-вторых, они поклялись, что никогда более не позволят себе оказаться в чрезмерной зависимости от сезонных заказов правительства[548].

Однако на этом Хьюлетт и Паккард не остановились. Для компании, содрогнувшейся от 40 %-ного спада продаж, они предприняли смелое и дальновидное решение: извлечь выгоду из того факта, что все компании, работавшие на оборону, испытывали трудные времена, и потому задались целью привлечь на работу в HP наиболее талантливых ученых и инженеров из числа тех, кто во время войны был занят в оборонных лабораториях. Они также решили удержать уже имеющихся наиболее талантливых и дорогостоящих сотрудников, не производя сокращений, которые оказали бы разрушительное воздействие на компанию в долгосрочной перспективе. Дэвид Паккард:

 

«Несмотря на то, что бизнес катился вниз, мы приняли решение нанять… этих молодых талантливых инженеров. Так были наняты Ральф Ли, Брюс Холи, Арт Фонг, Хорэс Оверакер и некоторые другие, как раз когда компания катилась вниз, потому что мы были убеждены, что сейчас самое время заполучить толковых технических сотрудников»[549].

 

Решение было тем более замечательно, что Хьюлетт и Паккард не были убеждены, что послевоенный деловой климат окажется достаточно благоприятным для их талантливых сотрудников. Это был риск. Фактически в первые послевоенные годы компания болезненно приспосабливалась к ситуации и стала быстро расти лишь с 1950 года. Однако в следующие двадцать лет дальновидное решение HP, принятое в 1946-м, окупилось сторицей, когда инженерная команда представила массу инновационных и прибыльных продуктов[550].

По мере роста компании Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард неустанно подчеркивали, насколько важно не поддаваться соблазну получения единовременной прибыли в ущерб долгосрочным принципам и процветанию HP. Так, в 1976 году Паккард объявил, что сотрудник, который нарушит этические принципы HP с целью получения краткосрочной выгоды, будет немедленно уволен — без исключений, невзирая на обстоятельства дела или тот ущерб, который будет нанесен компании непосредственно вследствие увольнения[551]. Репутация компании, по мнению Паккарда, должна быть безупречной при любых обстоятельствах. При этом Хьюлетт и Паккард никогда не считали, что долгосрочная ориентация может являться поводом для снижения усилий и самоуспокоенности в текущем году. Приведем две цитаты из речи Паккарда перед менеджерами компании (1970-е).