Корпорации как эволюционирующие виды

 

О чем свидетельствуют эти примеры с J&J, Marriott и American Express? Можно было бы пренебречь ими как нелепыми случайностями, но это не единственные обнаруженные нами примеры такого рода. Билл Хьюлетт заявил, что HP даже в ключевые 1960-е «никогда не планировала больше, чем на два-три года вперед»[392]. Равно компания никоим образом не планировала радикальное стратегическое смещение в компьютерный бизнес. Скорее наоборот. В 1965 году HP разработала свой первый небольшой компьютер как дополнение к линейке измерительных приборов[393]. Рассказывает бывший CEO Джон Янг:

 

«Это была довольно примитивная штука. Мы даже не называли ее компьютером, скорее — измерительным контроллером. Хотя мы знали, что компьютеры ждет большое будущее, мы стремились поддержать свою репутацию производителя приборов и не собирались становиться компьютерной компанией»[394].

 

Аналогично и Motorola вошла в сферу передовой электроники (транзисторы, полупроводники, интегральные схемы) в результате того, что ее небольшая лаборатория в Финиксе, основанная в 1949 году для разработки электронных компонентов, используемых при сборке телевизоров и радиоприемников, естественным образом переросла свою первоначальную задачу[395]. Лишь позднее, в 1955 году, Motorola приняла осознанное стратегическое решение переориентироваться на электронный бизнес, просто потому, что не могла позволить себе построить по-настоящему современный завод компонентов, не окупив затрат на строительство посредством продажи части его продукции сторонним покупателям.

Можно было бы продолжить этот ряд примерами Citicorp, Philip Morris, GE, Sony и других. Не значит, что эти компании никогда не строили планов. Но мы были удивлены тем, как много важнейших шагов предприняли великие компании не в результате планирования, а в силу счастливого стечения обстоятельств. И это были не просто ситуации, когда им улыбалась удача. Нет, там имелось кое-что еще.

Эти провоцирующие примеры привели нас к открытию второго (после БИХАГов) типа прогресса, который для великих компаний характерен в большей степени, чем для компаний сравнения, а именно эволюционного прогресса. Термин «эволюционный» описывает данный тип прогресса потому, что он сильно напоминает то, как живые существа развиваются и адаптируются к условиям естественной среды. Эволюционный прогресс отличается от БИХАГ-прогресса по двум параметрам. Во-первых, в то время как БИХАГ-прогресс предполагает постановку ясных и недвусмысленных целей («мы собираемся взойти вон на ту гору»), эволюционный прогресс предполагает неопределенность («совершая множество разных попыток, мы в любом случае натолкнемся на что-то стоящее, просто заранее не известно, что это будет»). Во-вторых, БИХАГ-прогресс подразумевает смелые, резкие скачки, а эволюционный прогресс обычно начинается с небольших, последовательных шагов или мутаций, часто в форме быстрого использования неожиданно открывшихся возможностей, что со временем приводит к важнейшим — и непредсказуемым — стратегическим сдвигам.

Почему, говоря об эволюционном прогрессе, мы приводим примеры незапланированных стратегических решений? Потому что эволюционный прогресс — незапланированный. Конечно, если мы посмотрим на эволюцию видов в животном мире сквозь призму стратегического планирования, может показаться, что это результат тщательного планирования: они настолько хорошо приспособлены, что наверняка то, что они созданы именно такими, — часть одного большого и блестящего стратегического плана. Иначе чем объяснить их совершенство? Однако с точки зрения современной биологии такое умозаключение неправомерно. После переворота, совершенного Дарвином, биологи пришли к пониманию того, что виды не являются результатом творения по заранее сделанным чертежам, они развивались . Более того, они развивались по законам, удивительно похожим на те, благодаря которым некоторые великие компании чрезвычайно удачно приспособились к окружающей среде.