Специальное примечание для не-ceo

________________

КЛЮЧЕВЫЕ ценности великой компании не требуют рационального или внешнего подтверждения. Они не подвержены влиянию моды и не меняются вслед за рыночными условиями.

 

Роберт Джонсон — мл. написал кредо не потому, что существовала теория о влиянии кредо на прибыльность, и не потому, что он прочитал об этом в книжке. Он написал его потому, что компания воплощала в себе ценности, которые он стремился сберечь. Джордж Мерк II глубоко верил, что медицина существует для пациента, и хотел, чтобы каждый человек в компании разделял эту веру. Томас Уотсон считал своего отца до мозга костей преданным ценностям IBM: «Эти ценности были для него правилами жизни, которые он защищал любой ценой, внушал другим людям и добросовестно следовал им в деловой жизни»[199].

Дэвид Паккард и Билл Хьюлетт не «планировали» «Путь HP» или «почему бизнеса»40. Просто у них было глубокое убеждение по поводу того, каким должен быть бизнес, и потому они предприняли реальные шаги по выработке и распространению своих взглядов с целью их сохранения и претворения в жизнь. Их убеждения не зависели от управленческой моды того времени. Копаясь в архивах HP, мы наткнулись на высказывание Дэвида Паккарда:

 

«В 1949 году я принимал участие во встрече лидеров бизнеса. Там я высказал мнение, что руководитель несет ответственность, выходящую за рамки прибыли акционеров. Я сказал, что мы ответственны за признание человеческого достоинства наших работников и их доли в успехе того дела, к которому они непосредственно причастны. Помимо этого, мы несем ответственность перед нашими клиентами и обществом в целом. Я был удивлен и шокирован, что ни один из участников встречи не поддержал меня. Хотя их несогласие было довольно вежливым, было очевидно, что они твердо убеждены, что я не являюсь одним из них и совершенно точно не гожусь для руководства серьезной компанией»[200].

 

Хьюлетт, Паккард, Мерк, Джонсон и Уотсон не задавались вопросами: «Какие ценности увеличат наш доход?», или «Будет ли эта философия хорошо выглядеть, будучи напечатанной на глянцевой бумаге?», или «Какие убеждения благоприятно воспримет деловое сообщество?» Нет! Они высказывали то, что сидело у них внутри, в чем они были убеждены до мозга костей. Для них это было так же естественно, как дышать. Дело не в том, во что верить, а в том — насколько глубоко верить. Ключевое слово — аутентичность. Никаких искусственных ароматизаторов. Никаких подсластителей. 100 %-ная оригинальная подлинность.

 

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

 

Предназначение — это набор фундаментальных причин существования организации, помимо извлечения прибыли. Великие компании приходят к понимаю предназначения при помощи вопросов, подобных тем, о которых говорил Билл Хьюлетт («В первую очередь я хочу поговорить о том, зачем компания существует. Для чего мы все здесь находимся? Многие ошибочно полагают, что компания существует для зарабатывания денег. Это, безусловно, важно, но необходимо копнуть глубже и отыскать действительные причины нашего существования»).

Предназначение необязательно должно быть уникальным. Весьма возможно, что две компании могут иметь сходное предназначение, точно так же, как две компании могут разделять твердую веру в ту или иную ценность, скажем, честность. Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. Множество компаний может разделять предназначение Hewlett-Packard приносить пользу обществу посредством производства электронного оборудования в целях развития и процветания человечества. Вопрос в том, будут ли эти компании так же глубоко верить в это и так же последовательно претворять в жизнь, как это делает HP? Как и в случае с ключевыми ценностями, главное — аутентичность, а не оригинальность.

Верно найденное предназначение будет объемным, фундаментальным и долгосрочным. Истинное предназначение будет направлять и вдохновлять организацию долгие годы, и даже столетия. Рой Вагелос так описал долгосрочную роль Merck & Company, заглядывая на сто лет вперед:

 

«Представьте, что мы все неожиданно оказались в 2091 году. Большинство из наших стратегий и методов к тому времени претерпит изменения вследствие событий, которые мы не в состоянии предугадать. Но что бы ни произошло с компанией, я точно знаю, что одна вещь — притом наиболее важная из всех — останется без изменений… дух людей Merck… Я верю, что и столетие спустя мы будем обладать тем же esprit de corps… Потому что преданность Merck делу борьбы с недугами и облегчению страданий людей есть благородная задача, из тех, что побуждают людей на великие свершения. Эта цель бессмертна, и она будет вести Merck к новым вершинам в течение следующих ста лет»[201].

 

По сути, великая компания постоянно стремится, но никогда полностью не выполняет свое предназначение — все равно что плыть к горизонту или лететь к далекой звезде. Уолт Дисней так выразился по поводу сути предназначения:

 

«Пока существует воображение, Disneyland никогда не будет завершен»[202].

 

Boeing никогда не достигнет предела в развитии авиационных технологий. Бизнесу всегда будет необходим свой Чак Игер. HP не достигнет точки, когда сможет сказать: «Нам больше нечего дать обществу». GE не суждено когда-либо до конца выполнить задачу повышения уровня жизни с помощью технологий и инноваций.

Marriott будет и дальше эволюционировать, пройдя путь от пивного ларька до сети продовольственных магазинов, до питания в самолетах, до гостиниц и Бог-знает-чего-еще в XXI веке, — но не сможет до конца реализовать фундаментальную задачу «сделать так, чтобы люди вдали от дома чувствовали себя желанными гостями среди друзей».

Motorola продолжит развитие — от выпрямителей к радиоприемникам, автомагнитолам, телевизорам, полупроводникам, интегральным схемам, сотовой связи и далее, — но никогда не выполнит до конца фундаментальную задачу «честно служить обществу посредством производства товаров и услуг высочайшего качества и по разумной цене».

Disney, пройдя путь от допотопных мультиков до полнометражных фильмов, до Mickey Mouse Club, до Диснейленда, до гигантских кассовых сборов, до Euro Disney и Бог-его-знает-чего-еще в XXI веке, — но так и не выполнит до конца ключевую задачу — «приносить радость миллионам».

Чем бы ни занималась, развиваясь, Sony — рисоварками, грелками, магнитофонами, транзисторными приемниками, цветными телевизорами, видеомагнитофонами, аудиоплейерами, роботами и кто-ее-знает-чем-еще в XXI веке, — и все-таки так и не достигнет завершения ее главной задачи — «испытывать радость от изобретения, разработки и применения технологий», которые приносят «бесконечное удовольствие и удобство» и ведут к «подъему японской культуры».

Великая компания, продолжая развитие, в любой области бизнеса, должна быть, и, как правило, остается верна своему предназначению.

Как следствие этого, если вы размышляете о предназначении собственной организации, не ограничивайтесь простым описанием ваших товаров или рыночных сегментов («Мы существуем, чтобы делать продукт Х для рынка Y»). К примеру, формула «Мы существуем, чтобы делать мультфильмы для детей» была бы ужасным заявлением о предназначении Disney, поскольку такая цель не является ни недостижимой, ни достаточно гибкой, чтобы просуществовать сто лет. Но если сказать: «Мы существуем, чтобы, используя свое воображение, приносить радость миллионам», такая задача вполне может просуществовать сто лет и остаться актуальной. Важно добраться до более глубоких и фундаментальных причин существования организации. Можно сделать это эффективно, спросив себя: «Почему бы нам просто не прикрыть лавочку и не распродать активы?» и постараться найти ответ, который будет одинаково верен сегодня и сто лет спустя.

Ясное и четкое предназначение свойственно не всем великим компаниям. У некоторых оно только подразумевается. Поскольку предназначение существенно отличается от ключевых ценностей (что присутствует во всех 18 исследованных компаниях) по своей роли и природе — и, поскольку 13 из 18 компаний в тот или иной момент своей истории сделали заявления о своем предназначении, будет правильно считать предназначение отдельным специфическим компонентом ключевой идеологии[203].

 

 

Хотя эта глава написана с позиции корпорации в целом, некоторые идеи могут быть полезны руководителям любого ранга. Нет никаких причин, которые препятствовали бы выработке идеологии для вашей собственной рабочей группы, отдела, подразделения. Если ваша компания в целом обладает сильной идеологией, это, конечно, накладывает определенные ограничения — в особенности относительно ключевых ценностей. Но даже тогда вы можете придать идеологии компании свою изюминку, и уж тем более будете в состоянии сформулировать предназначение для вашего подразделения. Ради чего оно существует? Чего нам будет не хватать без него?

А если компания не имеет общей идеологии, вы сможете создать ее на своем уровне — и уже не будете сильно ограничены. Если компания не имеет идеологии, это еще не значит, что ваш отдел не может ее иметь! Более того, вы можете сыграть главную роль, подталкивая организацию в целом к выработке идеологии, основываясь на вашем примере. Нам приходилось видеть, какое влияние могут порой оказывать отдельные части организации, выступая примером для организации в целом.