Управлінські рішення в організації.

Таблиця 13

Управлінські рішення в організації.

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

Види управлінських рішень:

За сферою охоплення:

- загальні рішення;

- часткові рішення;

За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

- поточні рішення.

За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

- рішення на середньому рівні управління;

- рішення на нижчому рівні управління;

За характером вирішуваних завдань організацією:

- організаційні запрограмовані рішення;

- організаційні незапрограмовані рішення;

-компромісні;

За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення;

-рішення, які базуються на судженнях;

- раціональні рішення;

За способом прийняття:

- одноособові рішення;

- колегіальні рішення;

-колективні рішення.

Взагалі загальні рішення у МП приймає директор підприємства, а самі важливі - у згоді з засновниками, це стосується визначення цілей, місії та структури МП. Часткові рішення стосовно своїх служб приймають керівники підрозділів. Перспективні рішення у згоді з директором частіше за всіх приймає економічний відділ та відділ маркетингу. Поточні рішення приймають всі лінійні керівники самостійно. В залежності від важливості питання рішення приймається: на вищому рівні управління; на середньому рівні управління; на нижчому рівні управління. Часто у процесі діяльності МП виникають компромісні рішення(узгодження цін на перевезення з замовником).

На зборах засновників приймаються колегіальні рішення(відносно розвитку перспектив підприємства).

 

Умови прийняття управлінських рішень:

права, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.

З дозволу директора підприємства здійснюються заохочення ліпших працівників, проводяться переміщення та інше. В обов’язки посадових осіб входять обов’язкове прийняття рішень стосовно їх конкретної роботи. Компетентність рішення залежить від кваліфікації, досвіду посадової особи.

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

Особисті якості менеджера;

Поведінка менеджера

Середовище прийняття рішення:

-визначеність;--ризик;

-невизначеність.

Інформаційні обмеження;

Взаємозалежність рішень;

Очікування можливих негативних наслідків;

Можливість застосування сучасних технічних засобів;

Наявність ефективних комунікацій;

Відповідність структури управління цілям та місії організації.

На протязі існування МП підбирався колектив висококваліфікованих фахівців, які можуть вірно визначити всі альтернативи і прийняти правильне рішення, виходячи з най вірогіднішого розрахунку даної ситуації, застосовуючи сучасні технічні засоби. Цьому сприяє наявність ефективних комунікацій на підприємстві.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

Застосування наукового методу; використання системної орієнтації; застосування моделей(дозволяє приймати рішення,

при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.) 

 

В процесі своєї діяльності для оптимізації рішень організація використовує всі підходи:

 1.Науковий метод базується на дослідженнях відділу маркетингу стосовно попиту у послугах тих чи інших клієнтів, конкурентоспроможності авторемонтних підприємств-конкурентів, ділових партнерських зустрічах після чого приймається остаточне рішення стосовно шляхів вирішення даного питання. 2.Системна орієнтація базується на

перетворенні обробленої інформації в послуги: тобто вибирається напрямок та певний вид авторемонтних робіт.

3. Моделювання на підприємстві базується на лінійномупрограмуванні(розглядається співвідношення наявного автотранспорту до певної кількості існуючих замовлень на перевезення, чи ремонт автотранспорту.), а також на економічному аналізі, що базується на визначенні економічних умов, при яких прибуток від угод перевищує витрати. 

 

З

В

О

Р

О

Т

Н

І

Й

 

З

В’

Я

З

О

К

 

1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту)

1.1. Потреба у закупівлі нового технічного оснащення підприємства

1.2. Ця проблема може призвести заборони здійснювати діяльність

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною.

2 Етап. Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту

2.1.Збором інформації займається заступник з транспорту

2.2. Проводиться оцінювання зібраних даних

2.3. Рішення має бути раціональним, ефективним, реальним щодо виконання

3 Етап. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту

3.1. Для вирішення даної проблеми пропонуються такі альтернативи:

- пошук нового партнера з ремонтно-технічного обслуговування,,

- пошук партнерів з доставки іноземних запчастин для ремонту іноземних автомобілів,

- зменшити кількість замовлень

3.2. Оцінювання альтернатив. Оптимальною є друга альтернатива, оскільки перша вимагає значних затрат, остання є неефективною

4 Етап. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи)

4.1. Оптимальним є друга альтернатива

4.2. Група формує пропозицію щодо пошуку партнерів з доставки іноземних запчастин для ремонту іноземних автомобілів

5 Етап. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)

5.1. Рішення обговорюється на загальних зборах

5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків дане рішення схвалюється

5.3. Директор дає розпорядження про виконання рішення

6 Етап. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів

6.1. Виконання рішення здійснюється заступником директора з ремонту автомобілів

6.2. Заступник дає вказівки про проведення контролю за пошуком партнерів з доставки іноземних запчастин для ремонту іноземних автомобілів

6.3. Заступник директора з ремонту доповідає директору про виконання рішення

 

Рис. 4. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми " Потреба у закупівлі нового технічного оснащення підприємства "

 

З

В

О

Р

О

Т

Н

І

Й

 

З

В’

Я

З

О

К

 

1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту)

1.1. Підвищення орендної плати на 20%

1.2. Ця проблема може призвести до зниження прибутку через технології

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, повною, економічною, адміністративною.

2 Етап. Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту

2.1.Збором інформації займається спеціальна група працівників, діяльністю якої керує заступник з ремонту

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних

2.3. Рішення має бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання

3 Етап. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту

3.1. Для вирішення даної проблеми пропонуються такі альтернативи:

- підвищити ціни на послуги,

- знайти компроміс, модернізувати старий ремонтний блок,

-   поєднання двох попередніх варіантів

3.2. Оцінювання альтернатив

Оцінка альтернатив залежатиме наявності коштів

4 Етап. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи)

4.1. Оптимальним варіантом є поєднання двох останніх альтернатив.

4.2. Пошук компромісу між двома останніми альтернативами

5 Етап. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)

5.1. Рішення обговорюється директором та його заступниками

5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків дане рішення схвалюється

5.3. Директор дає розпорядження про виконання рішення

6 Етап. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів

6.1.Рішення виконує відділ ремонту

6.2.Контроль здійснює заступник директора з ремонту

6.3. Директору доповідає заступник директора з ремонту

 

Рис. 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми " Підвищення орендної плати на 20% "

 

 

1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту)

1.1. Недостатня реклама підприємства

1.2. Ця проблема може призвести до втрати часу з роботи даного працівника

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, повною, економічною, адміністративною.

 

2 Етап. Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту

2.1.Збором інформації займається спеціальна група працівників, діяльністю якої керує заступник з маркетингу

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних

2.3. Рішення має бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання

 

3 Етап. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту

3.1. Для вирішення даної проблеми пропонуються такі альтернативи:

- організувати курси для підвищення кваліфікації працівників,

- створити відділ реклами на підприємстві,

3.2. Оцінювання альтернатив

Оцінка альтернатив залежатиме наявності коштів

 

4 Етап. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи)

4.1. Оптимальним варіантом є поєднання двох останніх альтернатив.

4.2. Пошук компромісу між двома останніми альтернативами

 

5 Етап. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)

5.1. Рішення обговорюється директором та його заступниками

5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків дане рішення схвалюється

5.3. Директор дає розпорядження про виконання рішення

 

6 Етап. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів

6.1.Рішення виконує відділ ремонту

6.2.Контроль здійснює заступник директора з маркетингу

6.3. Директору доповідає заступник директора з маркетингу

Рис. 6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми

“Недостатня реклама підприємства”

 

5. Проектування комунікацій на підприємстві

Таблиця 14

Комунікації в авторемонтному підприємстві

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при

здійсненні різних видів комунікацій

За сферою охоплення

1.Між організацією і зовнішнім середовищем

Наприклад обмін інформацією з партнерами та замовниками здійснюється безпосередньо через ділові зустрічі, телефонні переговори, рекламу та інше. З державою - через звіти

Стали нормою ділові зустрічі з представниками таких фірм

Підписання угод, рекламні проспекти та інше.

Організаційні

2.Між рівнями, підрозділами та працівниками організації

Від вищих рівнів управління до нижчих, тобто зверху до низу.

По понеділках, на початку робочого дня, директор підприємства проводить загальні збори керівників, підрозділів, де встановлює підлеглим поточні завдання на тиждень. Доводять до відома керівників результати попередніх переговорів з замовниками та ін.

Застосування наказів 

директора, інструкцій, рішень і постанов.

Від нижчих рівнів до вищих

На тих же зборах кожен керівник доповідає про результати роботи своїх відділів за минулий тиждень, про існуючі недоліки в роботі, про методи їх усунення, про перспективи покращення роботи.

Доповідні листи, звіти.

Між різними підрозділами.

Кожен день при спілкуванні керівники підрозділів обмінюються потрібною інформацією та вирішують питання з розв’язку виникаючих проблем.

Листи, усна розмова

 

Між окремими працівниками організації.

 

Поставленні завдання потребують безпосереднього спілкування працівників між собою , так як у ході вирішення робочих питань обов’язково необхідно обмінюватися інформацією по окремих напрямках.

(особисті стосунки) між працівниками організації.

Технологічні документи, плани, письмові організаційні розробки.

Через неформальні комунікації Через неофіційне спілкування

Передача офіційної інформації

Передача пліток

Правові акти передані юристами

Усна розмова

За способом здійснення

Вербальні

Передача інформації словами

Будь-які виловлювання

Не має

Невербальні

Передача інформації без слів

Будь-яка міміка

Не має

Використовують такі групи графічних засобів:

1) Органіграми, які характеризують структуру і взаємовідносини явища:

·  класифікаційні графіки (класифікація підприємств);

· оргсхеми (структура підприємств, цехів);

· оперограми (порядок руху сировини, деталей);

· хроноперограми (порядок руху вчасі);

Вище ми наводили органіграму сруктрури управління організацією.

2) Топограми, що відображають явища у просторі:

· маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях;

· планування виробничих дільниць, робочих місць;

· схеми змащування обладнання;

· маршрут руху багатоверстатника тощо;

Кожний місяць розробляються топогроми авторемонтних робіт того чи іншого виду робіт, а також підраховується відповідна кількість робітників, зайнятих у цих роботах.

3) Хронограми, які характеризують зміну явищ у часі:

· циклограми;

· планово – контрольні графіки;

· диспетчерські графіки руху транспорту тощо;

На підприємстві диспетчер розробляє графіки руху транспорту кожного тижня.

4) Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ):

· діаграми порівняння показників;

· діаграми зміни показників;

· діаграми розподілу показників;

· хронограми тощо.

Кожного місяця розробляються діаграми порівняння показників виконання планового завдання з фактично виконаним об’ємом авторемонтних робіт, а також розподілу показників по окремих видах авторемонтних робіт запчастин замовникам.

Рис. 7. Діаграма постачання автозапчастин замовникам по регіонах

Рис. 8. Хронограма ремонтів (за перший квартал)

Рис.9. Топограма кабінету директора

 

Зворотний зв’язок: директор видає наказ на реалізацію проекту модернізації рухомого складу

 

 

Рис.11. Графічна модель комунікаційного процесу авторемонтне «Автосервіс»

 

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

                                                                                                                            Таблиця 15

Особливості формальних груп працівників