Взаимодействие отдела с сотрудниками организации в предкризисных и кризисных ситуациях

Сотрудники организации являются ключевой силой, способной как помочь предупредить и/или разрешить кризис, так и обострить противоречия, возникающие в период кризисного развития.

Очевидно, что уровень организации внутрикорпоративных коммуникаций, качество корпоративной культуры, морально-этический и социально-психологический климат в организации являются определяющими как в повседневном отношении сотрудников к своей организации, так и в отношении к ней во время кризиса. Поэтому лучшей профилактической антикризисной программой отдела рекламы и связей с общественностью во взаимодействии с персоналом является организация эффективных внутрикорпоративных коммуникаций и развитие позитивных и творческих внутрикорпоративных традиций. К средствам, предупреждающим внутрикорпоративные кризисы и укрепляющим позитивное отношение сотрудников к организации можно отнести также командообразующие мероприятия, поощрение сотрудников за профессиональные достижения, за участие в жизни организации, ее проектах и программах, в том числе социально-значимых.

Превентивным антикризисным документом является также корпоративный этический кодекс – свод правил и норм поведения, которым должен следовать каждый сотрудник компании. Если такой документ принят в организации, то уже при поступлении на работу сотрудники знакомятся с его положениями и дают согласие следовать им как в профессии, так и в общении. Если этого документа в организации нет, то его принятие следует инициировать в антикризисных целях. Жестких требований к разработке этого документа нет. В некоторых организациях этический кодекс умещается на нескольких страницах, в других – представляет собой солидное издание. Тем не менее, в каждом этическом кодексе обозначается необходимость выстраивания взаимодействий в организации на основе уважения личности и взаимопомощи для того, чтобы максимально эффективно решать профессиональные задачи и поддерживать в коллективе атмосферу взаимопонимания. Этический кодекс нацеливает сотрудников поддерживать репутацию организации, сохранять вежливые и корректные отношения с коллегами, стремиться к профессиональной эффективности, оказывать помощь и поддержку коллегам, обмениваться опытом и помогать в адаптации новым членам коллектива, нести личную ответственность за результаты своей работы.

Прозрачность корпоративной политики, развитие позитивных корпоративных традиций, наличие корпоративных изданий, пользующихся у сотрудников популярностью и доверием, осознанное принятие сотрудниками требований этического кодекса – все это содействует, с одной стороны, тому, чтобы в организации не возникали кризисы, имеющие внутренние причины. А с другой стороны, тому чтобы в случае внешней угрозы сотрудники поддержали организацию и с пониманием отнеслись к работе антикризисной команды, ее требованиям и рекомендациям, а также при необходимости активно включились в мероприятия по разрешению кризиса.

И все-таки даже в организации с самой благоприятной атмосферой и развитой корпоративной культурой в предкризисной и кризисной ситуациях руководству организации и антикризисной команде необходимо заручиться дополнительной и надежной поддержкой персонала. Задачи внутрикорпоративной антикризисной программы – сохранить позитивное отношение к организации и доверие к ее руководству даже в случае принятия им таких непопулярных мер, как вынужденные увольнения персонала, сокращение заработной платы и социальных льгот и т.п., а также предупредить распространение среди сотрудников слухов и панических настроений.

Если кризис еще не наступил, но очевидны все признаки его приближения, антикризисной команде нужно приложить все усилия для изменения ситуации и предотвращению кризиса. В предкризисной ситуации первостепенной задачей антикризисной команды в коммуникациях с персоналом становится организация своевременного информирования сотрудников:

- о тех факторах, которые могут привести организацию к кризису;

- об условиях, которые способны либо предотвратить кризис, либо существенно смягчить условия его протекания;

- об усилиях руководства, отдела рекламы и связей с общественностью, руководителей других подразделений и антикризисной команды уже направленных на предотвращение кризиса;

- о внешней поддержке организации со стороны органов власти, профессионального сообщества, экспертов и т.д.

- о программе предстоящих антикризисных действий;

- о роли персонала организации в реализации этой программы и предотвращении кризиса;

- о правилах поведения персонала с представителями внешних аудиторий, особенно с журналистами, блогерами и т.п.;

- о тех направлениях работы по предупреждению кризиса, в которых могут принять участие желающие сотрудники организации;

- о перспективах развития организации в случае успешного предупреждения кризиса.

Особая роль в разъяснительной работе принадлежит теме общения сотрудников в социальных сетях. Как справедливо отмечает главный редактор журнала «Пресс-служба» Тимур Асланов, «иногда люди просто не задумываются, что их поведение в онлайне бросает тень на компанию и провоцирует кризисы»[119]. Именно в связи с кризисными ситуациями во многих организациях сегодня принят регламент поведения сотрудников в социальных сетях. Антикризисной команде очень важно убедить сотрудников не использовать социальные сети для обсуждения своих опасений, предположений и т.п.

Каналы, по которым может распространяться эта информация в предкризисной ситуации, зависят, с одной стороны от масштабов и технической оснащенности организации, от того, какие каналы в ней принято использовать для передачи оперативной и срочной информации. С другой стороны, они не должны провоцировать ухудшение психологического и морального климата и панические настроения среди сотрудников.

Наиболее оптимальными в ситуациях, которые считаются психологически неблагоприятными, является непосредственное общение, в котором значимую роль играет личный авторитет тех, кто сообщает информацию, а также тон, интонация и умение реагировать на реакцию слушателей. Поэтому в ситуации надвигающегося кризиса очень важно поддержать или инициировать выступление перед сотрудниками первых лиц организации и экспертов, которые могут ясно, четко и доступно разъяснить специфику ситуации, внушить сотрудникам оптимизм и мобилизовать их на активное содействие антикризисной команде.

Если кризис все-таки не удалось предотвратить, внутрикорпоративная работа антикризисной команды становится еще более интенсивной. В кризисной ситуации своевременное информирование сотрудников становится еще более важным. Поскольку сообщение о наступлении кризиса должно исходить от руководства организации, сотрудники отдела, входящие в антикризисную команду должны оперативно проанализировать ситуацию и предложить руководству оптимальные варианты донесения до сотрудников информации о кризисе.

В современной практике используются следующие способы сообщения «плохой новости»:

- выступление руководства на собрании рабочего коллектива, которое дает возможность сообщить о кризисе всем сотрудникам, кратко изложить антикризисную программу, призвать сотрудников к спокойствию и содействию и ответить на их вопросы;

- выступление руководства перед сотрудниками с общим заявлением и предоставление слова для подробных разъяснений и инструкций представителям антикризисной команды;

- выступление руководства перед сотрудниками с использованием корпоративного телевидения, радио или интранета;

- выступление руководства на совещании руководителей подразделений организации и делегирование им полномочий по разъяснению ситуации своим подразделениям.

Во время кризиса задачей специалистов по антикризисным коммуникациям является постоянное убеждение сотрудников в том, насколько важна для разрешения кризиса их поддержка, распространение вовне только позитивной информации об организации, особенно в случаях провокаций со стороны средств массовой информации. В этических кодексах многих организаций записано, что распространение любой негативной информации так или иначе, связанной с деятельностью организации или ее сотрудниками во внешней среде недопустимо, так как это может нанести существенный вред ее репутации организации.

Особо обговариваются с сотрудниками и правила взаимодействия со СМИ во время кризиса:

- необходимость осуществления всех контактов с журналистами только через отдел рекламы и связей с общественностью;

- в случае получения каким-то подразделением, специалистом, экспертом организации запроса от журналиста, не связанного с кризисной ситуацией, тем не менее, необходимо согласовать возможность положительного ответа с членом антикризисной команды, отвечающим за связи со СМИ;

- в случае просьбы журналистов о телефонном интервью, комментарии и т.п. представителя организации, они также осуществляются только по согласованию с антикризисной командой.

Поскольку кризисное развитие неизбежно связано с получением негативной информации, антикризисной команде необходимо обратить внимание на соблюдение баланса плохих и хороших новостей. Хорошей новостью может стать информация обо всех профессиональных достижениях сотрудников, об их помощи в преодолении кризиса и любая другая позитивная информация, которая может улучшить атмосферу, от свадьбы сотрудника и прибавления в семье до окончания курсов кройки и шитья и получения водительских прав. Каждая такая новость служит дополнительным напоминанием о том, в каком замечательном коллективе работают люди. 

Практики, пережившие кризисы, рекомендуют также проводить особую разъяснительную работу в случае вынужденных увольнений, поскольку они, как правило, сопровождаются распространением слухов, пессимистических и враждебных настроений. Хорошо, если антикризисной команде удается убедить руководство в необходимости расстаться с сотрудником без обоюдных обид, используя такие инструменты, как благодарности, рекомендательные письма, предложение помощи в поисках новой работы.

И, наконец, на протяжении всего кризиса антикризисной команде необходимо отслеживать изменения в настроениях сотрудников, а сразу после его разрешения поздравить всех с победой над кризисом и отметить каждого, кто помог достижению этой победы.