Глава XI . Работа отдела рекламы и связей с общественностью по предупреждению кризисов и организация антикризисных коммуникаций

Невозможно решить проблему

на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы,

поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Ключевые понятия: противоречие, предкризисная ситуация, кризис, посткризисное развитие, псевдокризис, антикризисная команда, антикризисный штаб, антикризисное реагирование, антикризисный пресс-пакет, переговорный процесс, спиндоктор.

11.1. О важности предвидения кризисов и антикризисного планирования в работе отдела рекламы и связей с общественностью

Для начала разговора об антикризисной работе отдела вспомним определения кризиса и псевдокризиса, актуальные для сферы рекламы и связей с общественностью. Специалист по антикризисному PR М. Реджестер определяет кризис как «событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации». В свою очередь, «псевдокризис» или «ложный кризис» инициируется самой организацией, как правило, с целью привлечения внимания общественности и СМИ и демонстрации своей способности эффективно справляться с теми трудностями, которые на самом деле искусственно создала себе сама организация. Поскольку псевдокризисы выходят за рамки этического и правового поля, их использование в профессиональной деятельности является недопустимым.

Реальные кризисные ситуации случаются в жизни каждой организации, даже самой успешной, поскольку их возникновение зависит не только от самой организации, но и от множества других факторов – природных, политических, экономических, финансовых, социальных и т.д. Одной из причин уже случившихся кризисов специалисты называют недооценку аналитической работы по предвидению кризисов и самоуверенность, диктующую позицию «с нами этого никогда не произойдет». Однако в современном мире, где усиливается зависимость от финансовых монополий, расширяются масштабы информационных войн, принятой формой давления на международном уровне становятся экономические санкции и контрсанкции, которые используются в качестве лигитимного инструмента воздействия на компании, отрасли и целые государства, антикризисное прогнозирование и планирование уже становятся не роскошью, а средством выживания. 

Профессиональный стандарт специалиста по связям с общественностью РАСО указывает на «рост спроса на антикризисные коммуникации, который обусловлен как нестабильной конъюнктурой мировой экономики, так и ускоряющимся темпом распространения информации, сделавшей информационные кризисы более частыми, а кризисные коммуникации неотъемлемой частью профессии»[111].

Известно, что кризисы могут быть предвиденными («известное неизвестное») – от повторяющихся стихийных бедствий до бедствий, идущих от некомпетентности или нелояльности персонала, его слабой заинтересованности в успешном развитии организации. К «известным неизвестным» сегодня смело можно причислять все кризисы, имеющие информационный характер и связанные как со специально организованными вбросами заведомо ложной информации, так и с искусственным раздуванием масштабов существующих проблем. Кризисы могут быть непредвиденными («неизвестное неизвестное») – от нехарактерных для определенных территорий природных катаклизмов, террористических атак и т.п. до неожиданной потери ключевых сотрудников.

Д. Капонигро называет следующие основания для наиболее вероятных кризисов в организациях:

1. Организация недавно испытала кризис. В этой ситуации антикризисные ресурсы организации, как правило, бывают сильно истощены. Кроме того, сосредоточенность на конкретном кризисе и способах его разрешения может привести к тому, что будут не замечены симптомы новых кризисов.

2. Деятельность организации строго контролируется государством. Такие организации чаще других подвержены проверкам, ревизиям, штрафам за нарушения экологических норм, охраны труда и т.п., что может негативно сказываться на их имидже и репутации.

3. Организация испытывает финансовые затруднения. Финансовые затруднения всегда являются кризисным фактором, поскольку могут вести к несвоевременной уплате налогов, выплате заработной платы сотрудникам, оплате услуг поставщиков и т.п., что будет влиять на снижение уровня доверия всех целевых аудиторий, на углубление противоречий между нами и организацией.

4. Организацию возглавляет известная личность. Такие организации находятся под более пристальным вниманием средств массовой информации и коммуникации, чем те, которыми руководят менее известные личности. Они в большей степени зависят от поведения, моральных принципов, публичных высказываний и т.п. своих руководителей, а также от отношения к ним властных структур и СМИ.

5. Предприятия и учреждения принадлежат государству. Государственные организации обязаны быть более информационно-открытыми, должны устанавливать связи с большим числом целевых аудиторий, чем частные компании. Их работа регулярно освещается средствами массовой информации, специализирующимися на государственном секторе. Все это является факторами риска, способными превратить разрешимые конфликтные ситуации в серьезные кризисные состояния.

6. Компания находится на стадии бурного роста. Активный рост обычно не только расширяет перспективы компании, но и провоцирует множество рисков – разбалансированность в развитии разных направлений деятельности компании, принятие в спешке решений о сотрудничестве с плохо проверенными партнерами, привлечение недостаточно квалифицированных специалистов, ограниченность во времени в повышении квалификации сотрудников и включении их в корпоративную атмосферу компании, принятие ими корпоративных ценностей. И, наконец, на стадии бурного роста компании часто не хватает времени на антикризисное прогнозирование и планирование. 

7. Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. Ведущие компании всегда находятся в центре внимания аналитиков, профессиональных и общественно-политических СМИ, которые тщательно следят как за их успехами, так и за неудачами. Как и в случае руководства организацией известной личностью, малейшие промахи ведущих компаний становятся информационным поводом для средств массовой информации, которые часто превращают эти промахи в более серьезные проблемы и наносят репутационный ущерб компании.

8. Компания только что образовалась. Начальная стадия развития всегда связана с трудностями, поскольку компании еще только предстоит наработать прочные связи с целевыми аудиториями, устойчивую репутацию, позитивный имидж, заручиться поддержкой собственного персонала, государственных структур, влиятельных СМИ, общественных организаций и др. Принципы их деятельности, корпоративная культура находятся еще на стадии разработки. Кроме того, этим компаниям, как правило, еще недостаточно известны все «правила игры» и «подводные течения», которые могут повлиять на их развитие. Поэтому компания, которая только что образовалась, является очень уязвимой для самого разного рода кризисов.

9. В компании/организации неблагоприятна внутренняя обстановка. Про такие компании/организации говорят, что они находятся «в войне с самой собой». Недовольство персонала по поводу условий труда, заработной платы, стиля руководства, морального и социально-психологического климата и т.д. часто недооценивается в качестве рискогенного фактора. Однако именно негативное отношение сотрудников к своей компании может послужить источником не только кадровых, но и финансовых, производственных, информационных и т.д. кризисов. 

Во введении к практическому руководству по предотвращению и разрешению кризисных ситуаций «Антикризисный PR и консалтинг» А.С. Ольшевский также называет множество ситуаций, которые могут ввергнуть организацию в кризисное состояние: «Увеличение налоговых ставок сделает ваш бизнес убыточным; появится сильный конкурент, с которым вам не справиться; проиграет выборы поддерживающий вас губернатор; упадет спрос на вашу продукцию из-за задержек зарплаты... А сколько более «мелких» сложностей: на вас могут завести уголовное дело, ваш бухгалтер окажется мошенником, уволится заместитель, который «вез» на себе половину всей работы, … или из-за прорыва канализационных труб пострадает ваш торговый центр...»[112].

Несмотря на то, что предвидеть все кризисы невозможно, работа по анализу потенциальных кризисов и их возможных источников каждой организации необходима.

А.С. Ольшевский называет следующие потенциальные источники кризисов:

- «органы власти и местного самоуправления;

- средства массовой информации;

- общественные и политические объединения;

- конкуренты;

- собственные сотрудники;

- непосредственные потребители деятельности организации;

- сторонники и деловые партнеры;

- так называемые «факторы неопределенности» (содержание этого понятия зависит от индивидуальных особенностей вашей организации)»[113].

Конфликты со всеми названными источниками, как правило, неизбежны, поскольку все стороны руководствуются в своей деятельности своими интересами, которые могут не совпадать. Но если конфликт называют противоречием, которое требует разрешения, то кризис часто является результатом неразрешенного противоречия.

В связи с этим, первой задачей отдела рекламы и связей с общественностьюв антикризисной деятельностистановится определение тех противоречий, разрешение которых необходимо, чтобы избежать кризисов, предупреждение которых возможно.

Для этого отделу рекламы и связей с общественностью необходимо:

- Проанализировать, какого рода кризисы могут грозить организациям такого типа (политические, правительственные, экономические, финансовые, технические, технологические, информационные, управленческие, кадровые, социальные, природные, экологические и др.);

- Произвести ранжирование потенциальных кризисов по степени их вероятности для нашей организации;

- Составить прогноз потенциального ущерба от кризиса для имиджа и репутации организации (финансовые, экономические и другие потенциальные потери, не связанные с деятельностью отдела, должны просчитываться соответствующими специалистами из других подразделений организации, а не специалистами отдела рекламы и связей с общественностью);

- Составить программу внутрикорпоративных и внешних коммуникаций для предупреждения кризисов и согласовать ее с руководством организации;

- Сформировать команду, способную реализовать эту программу, а в случае необходимости провести специальное обучение команды по работе в предкризисной и кризисной ситуациях.

Хотя, как мы уже говорили, не все кризисы могут быть предусмотрены, само наличие антикризисного плана и антикризисной команды является подготовкой не только к «известному неизвестному», но и к «неизвестному неизвестному», поскольку любой кризис требует антикризисной работы с целевыми аудиториями организации.