Взаимодействие с руководством организации по вопросам предупреждения кризисов и работы в кризисных ситуациях

Многие кризисы, которые возникли по вине самих организаций и нанесли существенный ущерб не только самим организация, но и обществу, природе, культурному наследию и т.д., могли бы быть предупреждены, если бы масштабы их имиджевых, репутационных, финансовых, кадровых и других рисков осознавались руководителями организации.

Случается, что специалисты отделов рекламы и связей с общественностью получают распоряжения своего руководства обеспечить сокрытие экологических, правовых, этических и др. нарушений, которые могут повредить репутации компании. И в том случае, если они безропотно соглашаются на противоправную и антиэтичную деятельность, можно не сомневаться, что такие распоряжения будут повторяться, а имиджевые и репутационные риски будут расти. Нет уверенности и в том, что те руководители, которые ради личной выгоды способны пойти на серьезные нарушения, не смогут извлечь выгоду даже из банкротства организации.

Однажды PR-директор одного химического завода, выступая перед студентами, рассказал историю о том, как по причине изношенности очистных сооружений завод сбросил в реку химические отходы. Сброс  представлял опасность для рыбы, планктона, речных растений и, конечно же, для жителей города, которые, не получив информации об этой экологической катастрофе, могли получить серьезные отравления во время купания. Дополнительной очистки требовала после сброса и питьевая вода в городе, которая забиралась из отравленной реки. Во время выступления PR-директора не звучало ни раскаяния по поводу большой беды, которую завод принес всем жителям города, фауне и флоре реки, ни понимания того, что сам сброс является преступным, безответственным и безнравственным. PR-директор был вполне искренен, когда говорил о том, что PR – это такая профессия, в которой деловая сторона преобладает над всеми другими. А потому также искренне он считал, что «заткнуть журналистов, убрать внешние проявления отравления реки и найти виновного в катастрофе за пределами завода» - «оптимальные» и «правильные» технологии в данной ситуации. Но легитимных профессий, в которых уголовные преступления относят к «деловой активности», а неэтичная деятельность является нормой, в принципе не существует.

Каждая профессия имеет правовые и этические ограничения, которые в кризисных ситуациях становятся особенно актуальными. И каждая кризисная ситуация требует особенно высокого профессионализма для ее разрешения.

Прежде всего, во взаимодействии с руководством организации, направленной на предупреждение кризисов, руководителю отдела рекламы и связей с общественностью и сотрудникам, отвечающим за актуальные антикризисные направления, необходимы профессиональные умения организации и проведения переговорного процесса. Поскольку переговорный процесс – явление сложное и требует специальной подготовки, целесообразно повышение квалификации в области переговоров для всей антикризисной команды.

Следует обратить внимание на то, что в настоящее время компании, организующие тренинги и курсы повышения квалификации по переговорному процессу, нередко предлагают программы обучения «жестким переговорам». Хотя руководители таких программ обещают несомненную победу, победа в жестких переговорах имеет «горькое послевкусие». Жесткие переговоры рассчитаны на сиюминутную победу, но побежденный может через какое-то время стать сильным и захотеть взять реванш. Поэтому жесткие технологии не рассчитаны на долговременную перспективу в переговорах с любыми партнерами, и они точно не подойдут для подготовки к переговорному процессу с руководством организации.

И дело не только в том, что жесткость в переговорах заключает в себе большие риски, а, прежде всего, в том, что уважение человеческого достоинства всех партнеров по переговорам является признаком профессиональной работы. Гораздо эффективнее с точки зрения достижения практических результатов и перспектив развития являются переговоры, основанные на анализе интересов всех сторон, хорошем знании психологических особенностей партнеров по переговорам и выработке таких решений, которые будут взаимовыгодными и не приведут к негативным эмоциональным последствиям. Известные мастера переговорного процесса и ведущие специалисты Гарвардского переговорного проекта Роджер Фишер и Уильям Юри называют целью переговоров достижение «разумного соглашения». По мнению Р.Фишера и У. Юри, «разумным можно считать соглашение, которое в допустимой степени отвечает законным интересам всех сторон, справедливо разрешает конфликт интересов, заключается на длительный срок и принимает во внимание общие интересы всех участвующих в переговорах сторон»[118].

Очевидно, что руководство организации не меньше отдела рекламы и связей с общественностью заинтересовано в предупреждении потенциальных кризисов. Поэтому в переговорах с руководством организации у самого руководства и у руководителя отдела изначально существуют общие интересы. К ним относятся: снижение имиджевых и репутационных рисков; сохранение ценных сотрудников, которые могут покинуть организацию в кризисной ситуации; сохранение позитивного отношения органов власти и инвесторов; предупреждение отказа значимых партнеров от сотрудничества; предотвращение потока негативных публикаций в СМИ и СМК и оттока клиентов и т.п.

Эти общие интересы, связанные с сохранением самой организации и ее позиций в отрасли, на рынке, в актуальных сообществах и т.д. и являются основой переговорного процесса и условиями достижения разумного соглашения.

Кроме того, для подготовки к переговорам с руководством организации руководителю отдела или сотруднику, отвечающему за переговоры, следует не только знать предмет переговоров, которым в предкризисной ситуации становятся все потенциальные риски и способы их предотвращения. В переговорах необходимо учитывать психологический тип руководителя, поскольку именно от него зависит подход к аргументации.

Именно психологическим типом руководителя как партнера по переговорному процессу определяются ответы на следующие вопросы:

- Как необходимо подойти к началу переговорного процесса? Где и в какое время его лучше проводить? Каков оптимальный состав переговорной команды?

- На что опирается руководство в принятии решений и какие аргументы будут для него наиболее убедительными?

- Каково соотношение рациональных и эмоциональных факторов в принятии решений?

- Влияет ли на принятие решений визуальное оформление аргументации? Какие документы и в каком формате должны быть подготовлены для подтверждения аргументов?

- Есть ли необходимость в сборе дополнительной информации (например, об опыте предупреждения такого рода кризисов в других организациях, о негативном опыте игнорирования предкризисных ситуаций, об освещении кризисов в СМИ, о реакции на сходные кризисы в профессиональном сообществе, в инвестиционной среде  и т.п.)?

Кроме того, в процессе переговоров с руководством организации могут понадобиться дополнительные экспертные оценки, авторитетные мнения и др.

Итогами переговорного процесса отдела с руководством по вопросам предупреждения кризиса должны стать согласованная антикризисная программа и дорожная карта с описанием пошаговых действий по предотвращению кризиса. Если предкризисная ситуация, угрожающая имиджу и репутации организации, возникла в связи с деятельностью каких-то ее подразделений, то переговоры проводятся с их руководителями с согласия или при участии руководства организации. Так, например, негативное влияние конфликтов между сотрудниками разных подразделений на работу организации требует переговоров с руководителем службы по работе с персоналом. Большое число клиентских жалоб требует переговоров с руководителем по работе с клиентами. Каждые переговоры должны завершаться принятием антикризисной программы и разработкой дорожной карты по предотвращению кризиса.

Очень важно, чтобы в процессе переговоров и в процессе всей антикризисной работы руководство и сотрудники отдела рекламы и связей с общественностью были уверены в том, что если предкризисная ситуация налицо и кризис можно предотвратить, нужно сделать для этого все возможное. Поскольку предупреждение кризиса является вариантом значительно более выигрышным для взаимодействия со всеми аудиториями, чем самое успешное разрешение уже разразившегося кризиса.

Очевидно, что не все кризисы имеют внутреннее происхождение и многие кризисные явления, обусловленные внешними факторами, предотвратить невозможно. И если кризис в организации, все-таки, случился, взаимодействие отдела рекламы и связей с общественностью с руководством организации становится еще более актуальным. В процессе этого взаимодействия производится подготовка, согласование и реализация программы антикризисных коммуникаций, включая те коммуникации, которые необходимо осуществлять самому руководству организации с руководителями подразделений и сотрудниками, с клиентами и партнерами, органами власти и представителями СМИ.

Для этого руководителю отдела и/или сотруднику, отвечающему за антикризисные коммуникации, необходимо:

- поддерживать постоянные контакты с руководством для обмена информацией обо всех изменениях, как позитивных, так и негативных, которые происходят во время разрешения кризиса;

- проводить мониторинг и анализ всех материалов, освещающих кризис в СМИ и интернет-ресурсах и держать руководство в курсе внешней публикационной активности;

- осуществлять руководству помощь в планировании и подготовке публичных выступлений, в том числе перед сотрудниками организации, в профессиональном сообществе, перед представителями власти, инвесторами и т.д.;

- осуществлять руководству помощь в планировании общения с журналистами, в том числе в подготовке устных заявлений, интервью, сообщений на пресс-конференциях, брифингах и т.п.;

- осуществлять помощь руководству в подготовке имиджевых и репутационных документов и материалов – заявлений в печатных и электронных СМИ, писем партнерам, обращений к клиентам и т.п.

Согласованная с руководством и слаженная работа отдела рекламы и связей с общественностью и других подразделений организации способна минимизировать риски даже самого серьезного кризиса и обнаружить точки роста в посткризисном развитии. При этом отделом должен быть проанализирован как позитивный, так и негативный опыт по предупреждению и разрешению кризиса для составления и согласования с руководством новой антикризисной программы.