Курс лекций для специалистов, магистров

Менеджмент персонала

Курс лекций для специалистов, магистров

 

 

2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................................................	5
Тема 1 Персонал предприятия как объект менеджмента.................	6
1.1 Управление персоналом..................................................................… 1.2 Подготовка персонала управления за рубежом.................................	6  9
Тема 2 Система управления персоналом.............................................	12
2.1 Управление персоналом в условиях рыночной экономики.............. 2.2 Методы и принципы управления персоналом................................... 2.3 Кадровая политика предприятия........................................................ 2.4 Стратегия управления персоналом за рубежом.................................	12 15 19 21
Тема 3 Социально-психологические аспекты управления персоналом......................................................................................................... 3.1 Сущность социально-психологического уровня управления........... 3.2 Личность работника как объект – субъект управления.................... 3.3 Межличностные отношения в трудовом коллективе........................	24 24 25 27
Тема 4 Кадровая служба предприятия................................................. 4.1 Становление и развитие кадровых служб.......................................... 4.2 Деятельность кадровой службы в современных условиях............... 4.3 Функции кадровой службы.................................................................	31 31 3437
Тема 5 Планирование и формирование персонала............................	43
5.1 Принципы и методы планирования................................................... 5.2 Динамика движения кадров................................................................ 5.3 Обеспечение сбалансированности персонала...................................	43 4649
Тема 6 Регулирование деятельности персонала................................ 6.1 Особенности поведения людей в организации................................. 6.2 Основные объекты регулирования деятельности персонала.......... 6.3 Контролинг в управлении персоналом.............................................	51 51 52 56

 

Тема 7 Мотивация персонала................................................................ 7.1 Мотивационные механизмы управления поведением персонала.... 7.2 Трудовое поведение............................................................................ 7.3 Стимулирование деятельности персонала.........................................	59 59 62 65
Тема 8 Оценка эффективности деятельности персонала.................. 8.1 Оценка результатов деятельности персонала.................................... 8.2 Деловая оценка персонала.................................................................. 8.3 Методика оценки персонала.............................................................. 8.4 Аттестация руководителей и специалистов.......................................	67 67 68 70 72
Тема 9 Развитие и движение персонала............................................... 9.1 Траектории движения персонала....................................................... 9.2 Движение и использование персонала...............................................	75 75 78
Тема 10 Развитие профессиональной карьеры................................... 10.1 Понятие карьеры............................................................................... 10.2 Типология карьерных процессов...................................................... 10.3 Сущность и общие принципы карьерной стратегии.......................	81 81 84 85
Тема 11 Эффективное управление персоналом организации.......... 11.1 Связь системы управления персоналом с целями организации..... 11.2 Функции и структура службы управления персоналом.................. 11.3 Целостность системы управления персоналом...............................	88 88 90 91
Список рекомендуемой литературы........................................................	93

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление персоналом предприятия в условиях рыночной экономики становится всё более сложным процессом и приобретает ярко выраженный стратегический характер. Поэтому, в настоящее время, все больше предприятий и организаций начинают рассматривать работников как наиболее ценный капитал, уделяя особое внимание процессу отбора, найма, обучения, оценки их деятельности.

Персонал необходимо рассматривать как экономическую и планово-учетную категории. Первая – отражает отношения по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы. Вторая – представляет население в трудоспособном возрасте, как занятое так и не занятое в общественном производстве. Следовательно, управление персоналом - это особая функция планирования деятельности предприятия, связанная с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда.

В учебном пособии рассматриваются вопросы, отражающие содержание курса «Менеджмент персонала», являющегося фундаментальной дисциплиной в процессе подготовки экономистов-магистров.

Цель и задача пособия «Менеджмент персонала» – дать будущим профессоналам-экономистам знания по теории и практике управления персоналом предприятий. Оно базируется на ранее изученных дисциплинах – «Менеджмент», «Маркетинг», «Экономика труда», «Социология», «Философия», «Стратегия предприятия» и т.д.

Курс лекций состоит из 11 тем, в процессе изучения которого студент будет знать:

- содержание и сущность менеджмента персонала;

- ресурсное обеспечение менеджмента персонала;

- социально-психологические аспекты менеджмента;

- организационную структуру кадровой службы;

- способы оценки персонала;

- проблемы мотивации, руководства и лидерства;

сумеет использовать менеджмент:

- как средство управления персоналом предприятия;

- как процесс оптимального соединения ресурсов организации с ресурсами персонала;

- как особый вид деятельности, которая превращает неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и продуктивную группу (организацию).

Пособие разработано в соответствии с Государственными требованиями к подготовке магистров направления «Экономика и предпринимательство».

ТЕМА 1 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление персоналом

 

Управление персоналом – часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри предприятия. Оно применимо не только к промышленности или коммерции, но и ко всем сферам занятости и направлено на достижение эффективности и справедливости. Причем одно не может быть без другого, т.к. в организационном процессе участвуют и мужчины и женщины, составляющие кадры предприятия, одновременно побуждая каждого делать все для успеха фирмы, обеспечивая справедливые условия найма.

Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствами персонала: 

- системность, как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда наличие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целостность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозируемость поведения и т.п.);

- подверженность влиянию не только производственных условий, но и условий внешней среды и внутренних факторов;

- вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогноза поведения обычно невелика;

- любое управленческое воздействие на персонал – это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов, как у субъекта воздействия, так и у объекта; 

- несовершенство методов выявления закономерностей поведения;

- наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;

- решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;

- сочетание в процессе признаков и объекта и субъекта управления;

- зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;

- зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;

- склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению и снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;

- необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляет загадку. Многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей:

- планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы;

- обучение и подготовку работников;  

- продвижение по работе, карьеру;

- условия найма, методы и стандарты оплаты труда;

- условия работы и услуги;

- формальные и неформальные связи, консультирование, как нанимателей, так и нанимающих;

- переговоры о зарплате и условиях работы.

При рассмотрении управления персоналом как специальной функции следует выделить такие задачи:

- разумное удовлетворение человеческих потребностей – это непреходящая функция менеджмента и необходимая предпосылка для эффективности;

- управление кадрами направлено на достижение эффективности и справедливости. Данные цели реализуются людьми, специально подготовленными для выполнения этих функций.

Управление кадрами как система включает нижеследующие блоки:

Запуск: наем, выбор, переговоры, заключение контракта.

Процессы: обучение, тренировка, условия работы, охрана труда, предотвращение и разрешение споров, прекращение найма.

Выпуск: исполнение работы.

Система управления персоналом включает в себя три основных этапа:

Этап 1 – анализ ситуации. Включает определение потребностей в рабочей силе, вытекающих из планов производства, анализа сильных и слабых сторон наличной рабочей силы. Составная часть этого этапа – анализ пригодности рабочей силы, особенно экономические и демографические аспекты, что предполагает поиск возможностей и альтернатив.

Этап 2 – постановка целей. Кадровая политика и цели должны соответствовать целям предприятия. Цели включают меры по увеличению производительности и усилению оборота рабочей силы.

Этап 3 – контроль. Сравнение исполнения с целями, действия по устранению отклонений, которые могут включать наем, обучение и увольнение работников.

Персонал предприятия наиболее важный ресурс в бизнесе, и работа с ним является обязанностью всех менеджеров. Поэтому управляющие кадрами должны использовать специфические навыки и знания для консультирования других линейных руководителей.

Важное место в процессе управления персоналом занимает поиск источников обеспечения кадровой потребности предприятий, которые принято подразделять на две группы: основные и дополнительные. К основным источникам относятся: выпускники вузов; молодые специалисты; молодые рабочие; а также другие работники, нанятые в плановом порядке. К дополнительным источникам относятся самостоятельные виды работы кадровых служб, а также использование труда различных групп незанятого населения. Потребность в дипломированных специалистах предприятия и организации определяют с учетом своих работников, обучающихся на заочных и вечерних отделениях высших и средних специальных учебных заведений. 

В условиях перехода к рыночной экономике возникает новый тип взаимодействия высшей школы и производства. Этот процесс предусматривает целевую подготовку специалистов на основе договоров, заключенных между министерствами и ведомствами, для которых готовятся кадры. Работа по улучшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников учебных заведений в производственной деятельности должна предусматривать обновленный расчет дополнительной потребности в специалистах на основе реализации следующих мер:

- перевода работников, имеющих высшее образование и занятых на рабочих местах, на должности, соответствующие их квалификации;

- отбора и направления на учебу с отрывом от производства перспективных рабочих, имеющих достаточный производственный опыт;

- предварительного отбора будущих специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной работы.

Следующим основным источником обеспечения предприятий необходимыми кадрами являются выпускники профессионально-технических училищ, а также организованный набор рабочих, который является основной формой планового привлечения трудящихся на добровольных началах для постоянной или сезонной работы в организациях и на предприятиях.

Важным источником обеспечения предприятий кадрами является внутригородское (внутрирайонное) перераспределение рабочей силы через центры занятости населения. Эти государственные органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их индивидуальных пожеланий, профессиональной подготовки и рекомендации специалистов по профориентации, а также обеспечивают своевременное трудоустройство высвобождаемых работников и их регистрацию, проводят в установленном порядке устройство на работу выпускников средних общеобразовательных школ, способствуют комплектованию учащимися ПТУ и т.д. 

Кадровые службы предприятий и организаций города (района) регулярно представляют центрам занятости необходимые сведения:

- извещения о наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей, в том числе для использования труда пенсионеров, инвалидов, женщин, занятых воспитанием детей, студентов;

- информацию на каждого высвобождаемого работника после письменного уведомления за два месяца до увольнения;

- о создаваемых кооперативах, временных строительных и сельскохозяйственных бригадах, а также другие необходимые для совместной работы сведения.

 

Подготовка персонала управления за рубежом

 

Промышленно развитые страны, в настоящее время, уделяют много внимания совершенствованию профессиональной подготовки и структуры занятости населения. Так, в США еще в 70-е годы ХХ столетия была разработана всеобъемлющая программа занятости и профессиональной подготовки, в которой предусматривалось, что за центром сохраняется общий контроль и координация деятельности всех учебных программ, а право распоряжения денежными средствами и принятие решений было делегировано на уровень администрации штатов. В целом американские корпорации выделяют на подготовку и переподготовку персонала примерно 30 млрд. долларов, то есть значительно больше, чем государство.

Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает в среднем через каждые 10 лет. При этом система образования отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет, что выдвигает на одно из первых мест проблему переподготовки кадров.

Переподготовка рабочих потребовала создания системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности и т.д. Например, систему профессиональной подготовки имеют 80% предприятий Японии. При этом различают три типа профессиональной подготовки:

1) индивидуальное обучение на конкретном рабочем месте (70% всех учебных занятий);

2) программы, рассчитанные на одновременное обучение различных категорий персонала;

3) программы, касающиеся не только определенных функций на конкретном рабочем месте, но и связанные с приобретением знаний общего характера.

В последние годы в промышленно развитых странах гораздо активнее идет процесс смены рабочих мест, что связано с нарастанием процесса высвобождения работников из различных отраслей промышленности. В США, например, около 40% всех работников занимают свое рабочее место не более 2-х лет, в ФРГ и Великобритании, соответственно, 25% и 24%. В связи с этим, очень быстро растет число занятых неполный рабочий день. Ставится задача непрерывной подготовки кадров и действенной системы организации занятости населения.

Считается, что средний американец будет менять рабочее место 4 – 6 раз в течение жизни, что обусловливает повышение роли государственных служб трудоустройства. Службы трудоустройства оказывают помощь в профессиональной переориентации высвобождаемым работникам. Например, в Великобритании, специально назначенный представитель службы занятости посещает заблаговременно подлежащие реорганизации фирмы, и выясняет (путем опроса рабочих и служащих), какая именно переориентация нужна.

Во Франции, например, создана национальная ассоциация профессиональной подготовки, с которой предпринимателям достаточно заключить контракт. В ряде стран выплачивается пособие на время переподготовки (так, в Германии эта сумма составляет 80% от оклада по последнему месту работы).

Западные специалисты считают, что лучший регулятор перераспределения рабочей силы – это рыночные отношения. Они «умнее» любого правительства. Поэтому основная задача – лишь подготовить кадры для новых рабочих мест. Способность занять рабочее место, прежде всего, будет определяться уровнем квалификации каждого отдельного, взрослого члена общества. 

Известны три основных фактора, влияющих на процессы высвобождения рабочей силы: структурная перестройка мировой промышленности, технологический прогресс, увеличение числа работающих женщин.

Названные тенденции усиливают процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы, что ставит ряд острых социальных и экономических проблем, связанных с высвобождением и трудоустройством работников. Чтобы ослабить эти проблемы, принимаются специальные государственные программы, а корпорации и фирмы проводят сокращение работников поэтапно, обеспечивая при этом принятие соответствующих мер.

Западные эксперты обратили внимание менеджеров на то, что к концу ХХ века усилится конкурентная борьба фирм за привлечение квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней. При этом отмечается, что вопросы кадрового маркетинга крупные предприятия в настоящее время решают гораздо успешнее, чем мелкие или средние. В этом им, в большой степени, помогают целевые долгосрочные стратегии (студенческие стипендии, денежное поощрение дипломных работ, предоставление учащимся рабочих мест во время прохождения практики или каникул, приглашение студентов к участию в учебных предпринимательских играх и др.).

Названные меры позволяют большим компаниям получать местонахождение молодых специалистов любой квалификации, достигая тем самым значительных кадровых преимуществ перед мелкими и средними фирмами. Консультанты рекомендуют небольшим фирмам для решения проблемы кадрового маркетинга объединятся в так называемый «пул», в рамках которого они, на основе общих интересов, смогли бы осуществить целенаправленные подбор и подготовку персонала.

Мелкие и средние предприятия, не имеющие крупных подразделений по работе с кадрами, могут также прибегать к услугам посреднических фирм, занимающихся кадровым набором. Например, в США сформировалась сеть посреднических фирм (бюро), основная функция которых – обеспечение предприятий временными работниками. Предприятие-клиент выплачивает фирме гонорар, куда входит зарплата работника и оплата услуг фирмы, а фирма-посредник несет ответственность за уровень квалификации работника, его дисциплинированность и качество.

Помимо этого за рубежом создано много организаций по управленческому консультированию, где работают различные специалисты: инженеры, экономисты, психологи и социологи, но преимущественно – выпускники школ хозяйственного управления (80% в США и 60% в Великобритании). Подбор консультантов является особо тщательным. В крупной консультационной фирме «Маккензи» ежегодно выделяется 400 тыс. долларов только на психологическую оценку кандидатов.

Консультации предприятиям по управлению персоналом осуществляются в следующих направлениях:

- разработка кадровой политики организации и выбор методов совершенствования управления персоналом;

- подбор и расстановка кадров;

- планирование повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей;

- стимулирование деятельности и совершенствование социально-психологического климата и др.

Довольно распространенной формой работы кадровой службы являются кабинеты по оказанию помощи уволенным – аутплейсмент (американский термин, имеющий два значения):

- новая форма расторжения трудового договора между предприятием и одним или несколькими работниками;

- комплекс методов и средств, используемых специальными кабинетами, в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве, в оптимальные сроки, при наиболее благоприятных условиях. Услуги кабинета оплачивает предприятие, с которым уволившийся работник расторгает соглашение. При этом форма расторжения может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.

Процесс «аутплейсмента» включает шесть этапов:

1 Подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. 

2 Оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга.

3 Определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации, действующих на рынке труда, и отдельных кандидатов.

4 Обучение кандидатов методам поиска работы, психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.

5 Вовлечение кандидата в оперативный поиск с использованием информационных технологий (проводится под контролем консультанта).

6 Контроль действий кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска.    

 

 

Продолжение таблицы 2.1

1	2
Оптимальности	Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать социальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности	Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях»
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений руководителем.

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Функции кадровой службы

 

Всю деятельность по управлению персоналом компании (предприятия, фирмы) осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учёта и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты – социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям. Кадровая служба, особенно в крупных корпорациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.

К наиболее важным функциям кадровых служб в современных условиях относятся следующие:

- реализация фирменной кадровой политики,

- развитие персонала,

- планирование человеческих ресурсов,

- подбор кадров и их адаптация,

- консультирование линейных менеджеров по кадровым вопросам,

- организация оплаты труда,

- оценка и расстановка кадров,

- организация обучения и повышения квалификации персонала,

- решение социальных задач и организационно-правовых проблем,

- контроль дисциплины,

- обеспечение безопасности жизнедеятельности людей.

Обычная структура кадровых служб включает подразделения организации труда, найма и отбора персонала, социального развития, подготовки (обучения) кадров.

Функции отдела кадров не обязательно выполняются каждым отделом кадров. Однако этот перечень обычно отражает практику тех компаний, где кадровые функции достаточно определились: наём; обучение и подготовка; оплата труда; производственные отношения; охрана здоровья и социальные вопросы. Рассмотрим указанные функции более подробно.

Наем. В рамках этой функции решаются следующие вопросы:

- планирование рабочей силы;

- связь с органами по делам занятости и другими источниками рабочей силы;

- применение условий найма компании;

- опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения;

- приказы о введении в должность и повышении;

- статистика кадров;

- беседы и консультации с нанимающимися;

- градация работников;

- рабочее время и сверхурочные;

- законодательство о найме;

- посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.

Обучение и подготовка включают:

- обеспечение инструкторами;

- введение новых систем;

- поощрение работников к повышению образования;

- развитие менеджмента;

- наблюдение и контроль;

- обеспечение учебного процесса.

Оплата труда. По этому вопросу проводятся:

- администрирование и обзор структуры оплаты труда в компании;

- осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда;

- консультации по вопросам оплаты труда (по необходимости).

Производственные отношения включают ряд внешних и внутренних моментов по обеспечению процесса производства:

- переговоры с профсоюзами;

- обеспечение информацией по согласительным процедурам;

- создание совместных органов типа советов рабочих;

- толкование и распространение кадровой политики компании;

- выступление в качестве представителя компании на внешних переговорах;

- консультации по трудовому законодательству.

Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюдаотносятся:

- организация буфетов, медпунктов и т.д.;

- пенсионные фонды;

- юридическая помощь и другие услуги по личным проблемам;

- транспорт, жилье, торговля;

- создание условий для отдыха;

- применение законов о предприятии и о помещениях офисов, магазинов;

- организация перерывов;

- предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники безопасности;

- компенсации работающим.

Управляющий (директор) по работе с кадрами отвечает за множество вопросов, включая деятельность отдела кадров, консультирование с высшим руководством, линейными руководителями по кадровым вопросам, доведение кадровой политики до всех работников.

Деятельность кадровых служб по укомплектованию предприятий необходимым числом работников базируется на широком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов и предполагает:

- развитие самостоятельности и инициативы, направленное на повышение эффективности и качества набора;

- развитие и совершенствование организации профессиональной ориентации учащихся средних общеобразовательных школ и другой молодежи;

- создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого затем отбираются наиболее подходящие работники;

- учет таких факторов, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока контракта, расширение сферы деятельности предприятия и организации.

Важной функцией кадровой службы в условиях рынка является организация работы по высвобождению рабочих и служащих, их трудоустройству и переобучению, которое должно проводиться в строгом соответствии с действующим законодательством.

Кандидатуры работников, подлежащих высвобождению, определяются администрацией предприятия по согласованию с Советом акционеров или Советом учредителей предприятия. Каждая кандидатура рассматривается в отдельности с учетом мнения трудового коллектива подразделения, в котором работает высвобождаемый работник. О предстоящем высвобождении, в связи с сокращением численности (штата), либо реорганизацией или ликвидацией предприятия, работники персонально предупреждаются не позднее чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку. При этом разъясняются возможности и порядок дальнейшего трудоустройства, переподготовки и обучения новым профессиям и специальностям; действующие льготы и компенсации.

При высвобождении работников, в связи с сокращением численности, преимущественное право на продолжение работы предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации учитываются другие обстоятельства, предусмотренные законодательством, а также отношение к труду, дисциплинированность и предпенсионный возраст.

Одновременно с предупреждением об увольнении, администрация представляет в органы по трудоустройству сведения о высвобождаемых работниках с указанием их фамилий, профессий, специальности, квалификации, занимаемой должности, размера заработной платы и даты предстоящего увольнения.

В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы, либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы. Одновременно администрация на основе сведений, полученных от органов по трудоустройству и вышестоящих хозяйственных органов, информирует работника о том, куда он может обратиться для трудоустройства.

Трудоустройство работников, уволенных с предприятий в связи с сокращением численности или штата, либо реорганизацией или ликвидацией предприятий, осуществляется органами по трудоустройству. Органы по трудоустройству предоставляют высвобожденным работникам всю имеющуюся информацию о потребностях в кадрах, возможностях и условиях межтерриториального перераспределения рабочей силы, профессионального обучения, переобучения и повышения квалификации, а также занятие предпринимательской деятельностью, особенно в сфере малого бизнеса.

Направление рабочего или служащего на переобучение осуществляется тем предприятиям, на которое он поступил самостоятельно или направлен органом по трудоустройству. Продолжительность и условия переобучения (с отрывом или без отрыва от производства), порядок дальнейшей работы после обучения обусловливаются при заключении с работником трудового договора при приеме на работу. Переобучение осуществляется предприятиями на собственной учебно-курсовой базе или по договорам с другими предприятиями, профессионально-техническими училищами, высшими и средними специальными учебными заведениями.

Итак, управление кадровой службой представляет собой многогранный и сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

1. Создание эффективной системы кадровой работы на предприятии и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала.

2. Выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом.

3. Планирование персонала: разработка плана качественного удовлетворения кадровой потребности.

4. Профориентация, найм и отбор персонала: знание и эффективное использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора.

5. Адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации.

6. Оценка работников и их профессиональной деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведения их до работников, проведение регулярных аттестаций.

7. Управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов.

8. Управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот, программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приёма, перевода и увольнения работников.

9. Организация кадрового делопроизводства на основе использования современных информационных технологий.

Исходя из новых требований работы с кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления, повышается их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития. В условиях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся:

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по пополнению трудового коллектива;

- планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам и