Формирование организационных структур управления

Организационная структура управления предприятием — это упорядоченная совокупность органов, управляющих его деятельностью и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. На нее существенное влияние оказывает отраслевая принадлежность предприятия (автомобильный, тракторный завод, леспромхоз, мебельная, швейная фабрика и т.п.), его объем и номенклатура производства, применяемые технологические процессы и уровень их механизации, специализации и комбинирования и многие другие факторы.

Каждое из структурных подразделений управляемой системы (предприятие, цех, участок) представляет собой звено производства. Совокупность ряда звеньев, находящихся на определенном уровне промышленного производства, образует ступень производства. Так, первой ступенью управления предприятием является организованная из группы рабочих бригада, следующей — совокупность бригад, мастерских участков, затем — цехов. Таким образом, каждая управляемая система выступает как подсистема (элемент) более сложного порядка системы, все они относительно самостоятельны, подчинены общей задаче, а в соответствии с распределением между ними прав и обязанностей не должны дублировать друг друга.

В организационной структуре управления предприятием находит свое отражение минимально необходимое количество ступеней и звеньев управления, взаимосвязанных между собой. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений предприятия. На предприятиях организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления. Объективный характер ее построения определяется первичностью функции и вторичностью органа управления, т.е. образование и выделение функции предшествует формированию органа или звена управления. При этом не следует отождествлять функцию управления с функцией подразделения предприятия. В зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений, или одно подразделение вести работы по нескольким функциям.

Для управленческой деятельности на предприятиях создается аппарат управления, подразделяемый на линейный (директор, начальник цеха, мастер) и функциональный (все остальные работники аппарата). Совокупность линейных и функциональных служб (отделов, исполнителей и т.д.) предприятия и образуют структуру управления.

Схема организационной структуры аппарата управления предприятием имеет пирамидальную форму — содержит несколько уровней управления в порядке подчиненности. Иерархическое строение характерно как для линейного управления (директор — начальник цеха — мастер), так и для функционального (например, по функциям управления конструкторской подготовкой производства на машиностроительном предприятии: главный инженер — главный конструктор — начальник отдела — руководитель группы, проекта).

Иерархическое построение аппарата управления предприятием в порядке подчиненности, как и его структурных подразделений, взаимосвязано с масштабами управления (подчиненности, полномочий), централизацией и децентрализацией соответствующих функций, например, сосредоточением организационных и распорядительных функций на высших уровнях управления, а исполнительных — на низших.

За установление объемов управления, т.е. предельного числа подчиненных одному руководителю исполнителей, высказывались многие экономисты (например, А. Файоль и др.). Однако эта задача в силу ряда объективных и субъективных причин оказалась трудноразрешимой. Так, при определении размеров подчиненности возникает необходимость учитывать не только сложность и характер выполняемых операций (работы), но и субъективные возможности руководителя (менеджера), его способности сотрудничать с коллективом и др., желание делегировать полномочия для выполнения определенных задач.              

Также следует иметь в виду, что в случае необоснованного увеличения управленческого персонала теряется личный контакт между руководителем и подчиненным, возрастает вероятность формирования отдельных групп (коллективов) с неофициальными лидерами, ослабляется контроль за выполнением порученных заданий, что, в свою очередь, оказывает отрицательное влияние на моральное состояние работников и результаты их труда. Вместе с тем, при необоснованном сокращении масштабов подчиненности возникают излишние уровни управления, возрастают затраты на содержание аппарата, увеличивается время на принятие управленческих решений (в связи с увеличением звеньев и ступеней управления), возрастает необходимость усиления контрольных функций за исполнением, что может не только увеличить затраты, но и снизить инициативу и творческую активность работников.

Виды структур управления.

Выделяют следующие элементы организационной структуры управления: состав функций управления, численность работников по каждой из них, профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления и самостоятельных подразделений, количество уровней управления и распределение работников между ними, централизация (децентрализация) управления, информационные взаимосвязи.

В теории и практике организации управления различают линейную, функциональную и комбинированную структуры. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (рисунок 20.1) предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства. При такой структуре управления каждое производственное звено возглавляет руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена. Так, все работники мастерского участка подчинены мастеру, а он, в свою очередь, — начальнику цеха, т.е. каждый из них подчинен только одному руководителю и получает распоряжения только от него.

Рисунок 20.1 Линейная структура управления.

Линейная структура управления исключает двойное подчинение, имеет четкость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надежным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы. Ее недостатки: значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев, ограничивает использование квалифицированных специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней управления. Такая структура применима при небольших объемах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными участками, отделами и небольшими цехами.

Возросшие объемы и сложность производства предопределили даль­нейшее разделение управленческого труда и вызвали необходимость использования функциональной структуры управления (рис. 20.2). Ее основой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб (отделов) специализируются в определенных областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающимся их компетенции. Например, отдел главного механика руководит всеми старшими механиками цехов и отдает им распоряжения.

Рисунок 20.2 Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но она снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Линейная и функциональная структуры управления в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления. Если на мастерском участке становится целесообразным применение линейного типа управления, то в дальнейшем, при переходе от низших ступеней управления к высшим, возрастает роль функционального типа.

В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла линейно-функциональная структура управления (рис. 20.3), когда линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своем ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определенные функции управления. Например, директор создает аппарат управления предприятием (заводоуправление), привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению производственно-хозяйственных и социальных вопросов, поручает им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение.

Рисунок 20.2 Функциональная структура управления.

Совершенствование линейно-функциональной структуры привело к программно-целевым формам, базирующимся на комплексном управлении всей производственной системой в целом (проектом, научной программой и т.д.), как особым объектом, ориентированным на достижение отдельной конечной цели системы. Ее основу составляет специальный орган управления, который должен формировать и координировать все функциональные связи, относящиеся к данной проблеме.

Необходимость двойного подчинения работников функциональных служб позволило выработать матричный тип управления, когда работники, формально находясь в функциональном отделе и подчиняясь его начальнику, участвуют в выполнении конкретной программы и оперативно подчиняются ее руководителю. Основным преимуществом матричной структуры следует считать комбинацию положительных сторон проектного и функционального управления. А ее недостатки, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности возникновения конфликтных ситуаций из-за нарушения принципа единоначалия.

Структура управления предприятием в зависимости от наличия ступеней управления подразделяется на бесцеховую, цеховую, корпусную и филиальную. При бесцеховой структуре основной административно-производственной единицей является самостоятельный участок, и в этом случае создается двухступенчатая структура управления: аппарат управления предприятием — руководство участком. При цеховой структуре основной производственной единицей является цех, и это требует создания трехступенчатой структуры: аппарат управления предприятием — управление цехом — руководство участком.

При корпусной форме, кроме цехов и участков, вводится дополнительная ступень управления — корпус (производство), объединяющий несколько однотипных цехов, расположенных в одном здании, и предприятие имеет четырехступенчатую структуру управления: аппарат управления предприятием — корпусом — цехом — руководство участком. Такую структуру управления применяют на крупных машиностроительных заводах, когда в одном производственном корпусе размещается несколько цехов.

Образование производственных объединений значительно расширило их территориальные границы и позволило применить филиальную структуру, когда, помимо участков и цехов, создаются филиалы, территориально удаленные от головного предприятия и представляющие особое звено в их управлении, обладающие определенными функциями и правами.

При дальнейшем совершенствовании организационной структуры аппарата управления предприятием необходимо обращать внимание на важность всемерного повышения эффективности работы управленческого персонала, более четкого разграничения прав и обязанностей между его органами, на необходимость упразднения излишних звеньев, устранения дублирования и параллелизма в работе, улучшения организации и технической оснащенности управленческого труда. На каждом предприятии необходимо добиваться оптимального соотношения работников, занятых в производстве и управлении, существенно упрощать и удешевлять аппарат управления, снижать расходы, связанные с его содержанием.