Проектування адміністративних структур адміністративного управління

Проектування організації пов'язаноз прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів:

1) поділ праці та спеціалізація;

2) департаментизація та кооперація;

3) зв'язок між відділами та координація;

4) норма керованості та контролю;

5) ієрархія організації та її ланцюговість;

6) розподіл прав і відповідальності;

7) централізація та децентралізація;

8) диференціація та інтеграція.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації:

— стан зовнішнього середовища;

- технологія роботи всередині організації;

- вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації;

— поведінка працівників.

Зовнішнє середовище. Складність та динамізм середовища.

Технологія робіт. Невизначеність робіт і місце їх використання. Невизначеність у засобах виконання робіт.

Стратегічний вибір. Ідеологія управління. Типи споживачів. Типи ринків збуту і територіальне розміщення виробництва.

Поведінка працівника. Потреби. Кваліфікація. Мотивованість. Культура організації.

Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями полягає в тому, яке середовище їх оточує.

У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Наприклад, власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість великих організацій мають горизонтальний поділ праці, і можна чітко прослідкувати їх функції та мету їх діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах: виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які потрібно успішно виконувати, щоб фірма досягла поставленої мети.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів управління по вертикалі. Тобто існують керівники (директор), які витрачають час на координування праці інших керівників (заступники директора), які, в свою чергу, також координують працю інших керівників (начальники підрозділів). І так доти, доки зрештою не з'явиться такий рівень керівників, які координують працю виконавців, тобто людей, котрі фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги.

2) Департаментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», IBM та ін. Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієнтації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департаментизації.

Функціональна департаментизація — це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки. Створення функціональної структури потребує групування персоналу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.

Оскільки функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені завдання, (наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості) є розподіл за технологіями масового виробництва.

3) зв'язок між відділами та координація;

4) Норма керованості та контролю. Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

5) Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями.

Для невеликої організації, застосовуючи вузький масштаб керованості, маємо невелику кількість рівнів управління. Таку конфігурацію застосовують у невеликих організаціях або в організаціях, які виробляють продукцію невеликими партіями.

«Високу» конфігурацію застосовують у великих організаціях з вузьким масштабом керованості, тому збільшується кількість рівнів управління. Це, наприклад, науково-дослідні організації, де кожний підрозділ вирішує окремі специфічні завдання.

«Плоску» конфігурацію застосовують у великих організаціях з широким масштабом керованості, де кількість рівнів управління невелика і чітко виражений спеціалізований поділ праці на окремі операції. Якщо організація велика, але на різних рівнях управління можна застосувати різні масштаби керованості, то можна реалізувати комбіновану так звану «китайську» конфігурацію організаційної структури. Це можуть бути організацій, які розробляють і виробляють нові види продукції.

6) Розподіл прав і відповідальності здійснюється на основі формування внутрішніх організаційних регламентів.

До основних регламентів належить:

• базове Положення про організаційну структуру компанії;

• пакет Положень про окремі види діяльності (фінансову, маркетингову тощо);

• пакет Положень по структурних підрозділах (цехах, відділах, секторах, групах тощо);

• посадові інструкції;

• опис посад.

Основні розділи Положення про організаційну структуру компанії (групи):

• види діяльності, продукції, послуги;

• перелік бізнес-функцій організації;

• перелік функцій менеджменту, які реалізуються в компанії;

• перелік функцій забезпечення;

• перелік організаційних ланок компанії;

• закріплення за структурними підрозділами організації видів діяльності, бізнес функцій тощо.

Схема організаційної структури.

Основними розділами положення про структурні підрозділи є:

 - загальні положення;

 - напрями діяльності,

 - структура,

 - функції/завдання,

 - взаємовідносини із іншими підрозділами,

 - права,

 - відповідальність.

Зазвичай, посадова інструкція складається із наступних підрозділів:

 - загальні положення,

 - напрями діяльності (основні завдання),

 - обов’язки (функції),

 - взаємовідносини,

 - права,

 - відповідальність.

7) Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє собою проблему у проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийняття рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаманні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача, або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізацію не можна розглядати поза зв'язком зі централізацією. Вона існує лише стосовно централізації й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

- кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

- важливість рішення для організації в цілому;

- ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.