Адміністративний апарат, його функції та види

Сучасний адміністративний апарат організацій виконує багато функцій. За функціональною ознакою його поділяють на консультативний, обслуговуючий і особистий.

Лінійний керівник за необхідності в спеціальних знаннях звертається в підрозділ до спеціалістів потрібного профілю за консультацією.

Планування, фінансування, постачання, збут та низка інших функцій виконують спеціалісти обслуговуючого апарату. Спеціальні функціональні підрозділи готують лінійним керівникам необхідну інформацію для прийняття рішень.

В особистий апарат входять секретарі та помічники керівників. Вони в організації ніяких повноважень не мають і виконують роботу, яку їм доручає керівник. Не маючи формальних повноважень, особистий апарат може впливати на особисті контакти керівника з підлеглими, іншими керівниками, зовнішнім середовищем.

Кожний тип адміністративного апарату має широкий діапазон повноважень: рекомендаційні, які підлягають обов’язковому погодженню, паралельні, функціональні та лінійні внутрішні для самого апарату. При рекомендаційних повноваженнях консультативний орган повинен переконати керівника в цінності своїх послуг.

Погодженню підлягають деякі питання, які керівництво організації виділяє, враховуючи перетин інтересів зацікавлених груп. Ці питання в обов’язковому порядку повинні обговорюватися між лінійним керівником і штабним апаратом.

Для запобігання значних помилок при прийнятті рішень керівництво організації делегує апарату повноваження скасовувати рішення лінійних керівників або схвалювати їх, тобто діяти паралельно. При прийнятті функціональних рішень пріоритет зберігається за функціональним органом.

До лінійної діяльності традиційно належить виробнича, фінансова та збутова діяльність. Функціонально-штабна діяльність виступає помічником при виконанні основних функцій.

       2.6. Сутність і значення процесу адміністративного менеджменту

Робота менеджерів саме і полягає у тому, аби поєднати та скоординувати використання зазначених ресурсів для досягнення цілей (елементів виходу).

Рю та Біар в книзі «Менеджмент: теорія та застосування» виділяють п’ять функцій управління:

Планування: ухвала того, які цілі слід переслідувати протягом майбутнього відрізку часу і що слід зробити для досягнення цих цілей.

Організація: класифікація видів діяльності, доручення дій і надання повноважень для виконання цих дій.

Комплектація кадрами: визначення необхідних людських ресурсів, набір на роботу, відбір, підготовка і розвиток людських ресурсів.

Мотивація: керування чи спрямування людської поведінки до мети.

Контроль: зважування показників і мети, визначення причин відхилень і в разі потреби прийняття заходів для виправлення стану.

Згідно теорії систем будь-яку організацію схематично можна представити так (рис. 2.4).

 

Рис. 2.4. Загальна системна модель організації

 

       2.7. Менеджер-адміністратор як ключовий елемент системи адміністративного управління: зміст його діяльності, функції та завдання

Важлива роль у підвищенні культури і якості управлінської діяльності належить керівникові, який завжди має бути інтелектуально розвинутим, розумово енергійним, вимогливим, мати високе почуття обов’язку і відповідальності, вміти постійно здійснювати самоконтроль і самовдосконалення, набувати тих якостей і знань, які будуть підвищувати ефективність діяльності організації. Важливо для діяльності керівника мати збалансовану і гнучку систему управління, і ця система має бути єдиним цілим.

Завдання вдосконалення управління полягає в оптимізації всієї системи, а не окремих її компонентів. Успіх керівника багато в чому залежить від того, чи зможе він ідентифікувати свою діяльність із цілями організації. Керівник завжди має дивитися у майбутнє через призму теперішнього, тобто зіставляти теперішній стан з перспективою в майбутньому.

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності:

1) менеджер керує роботою одного або кількох співробітників організації;

2) менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;

3) менеджер отримує певні повноваження та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників організації.

Тобто, менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами діяльності організації.

    2.8. Вимоги до сучасного менеджера-адміністратора

Керівник, по Файолю, повинен бути лідером - людиною, яка своїм прикладом надихає підлеглих, стимулює їх діяльність з метою вирішення завдань організації завдяки гарному знанню справи і колективу підлеглих, постійному контакту з підлеглими і широкому баченню всього, що відбувається навколо. Також керівник, на думку представників адміністративної школи, повинен володіти такими психологічними якостями: здоров'я, розум та інтелектуальні здібності, моральні якості (стриманість, воля, почуття обов'язку, рішучість у прийнятті відповідальних рішень); хороша загальна освіта, здатність керувати людьми (передбачення, організаторські здібності, вміння впливати на людей для виконання поставлених завдань, комунікабельність та ін); знання всіх найбільш важливих функцій і напрямів діяльності підприємства; максимальна компетентність в діяльності конкретного підприємства. Менеджер, у якого присутні усі перелічені вище якості, являє собою поєднання інтелектуальної сили та емоційного впливу.

Таким чином, ринкова економіка вимагає від менеджера-адміністратора: здатності керувати собою; розумних особистісних цінностей; чітких особистих цілей; постійного особистого зростання (розвитку); навичок рішення проблем; творчого підходу; здатності впливати на оточуючих; знання теорії управління; організаторських здібностей; здатності навчати підлеглих; здатності формувати і розвивати трудовий колектив.

ТЕМА 3. ПЛАНУВАННЯ В АДМІНІСТРАТИВНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ

3. 1. Сутність адміністративного планування

Планування- це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому. Процес планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні нововведень і змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Планування — неодмінна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Залежно від тривалості планового періоду (горизонту планування) розрізняють короткострокові плани комерційної фірми - до 12 місяців, у тому числі поквартальні; середньострокові плани - від 1 до 5 років; довгострокові плани — від 5 до 10 років.

Для процесу планування можна визначити такі етапи:

(1) аналіз проблем;

(2) визначення мети;

(3) розробка альтернативних можливостей вирішення проблем і їхньої оцінки;

(4) ухвалення рішення щодо обраної можливості;

(5) планування досягнення мети.

Менеджмент у державних організаціях значно відрізняється від бізнес-менеджменту, що обумовлено рядом важливих чинників. Колишній президент США Дж. Форд пояснював причини труднощів, що зазнають на державній службі представники ділових кіл, тим, що багато бізнесменів відчувають розчарування, опинившись на посаді міністра в уряді. У господарській діяльності вони звикли до більшої влади, а працювати їм доводиться зовсім в іншій обстановці. В уряді вони повинні слідувати суворим процедурам і розпорядженням. До цього важко пристосуватися. Дійсно, нерідко відбувається так, що керівники приватних підприємств, отримавши призначення на високу урядову посаду, сподіваються внести великі зміни в оперативну роботу уряду і політичного життя країни. Проте вони зазвичай ідуть у відставку розчарованими і навіть озлобленими. Серед багатьох причин головна - бюрократизм із його безкінечними правилами і розпорядженнями, обов'язковими на державній службі. Через це будь-які зміни відбуваються вкрай повільно, буквально черепашачими темпами порівняно зі сферою бізнесу. Адже система державної служби припускає, що старша посадова особа наділена вищою бюрократичною владою, яка надійно захищає її від організаційних ініціатив керівників середнього рівня, і тому ініціативи тут завжди чекають згори. Далі необхідно враховувати велику кількість адміністративних одиниць, що беруть участь у процесі прийняття рішень. Під будь-яким рядовим актом можна виявити півдюжини значних міністерських підписів, більшість із яких мають чисто формальне значення. Проте досвід показує, що прямування документа від міністерства до міністерства найчастіше супроводжується його глибоким вивченням в апараті цих відомств в основному під кутом зору «аби чого не вийшло», що аж ніяк не сприяє оптимізації державних рішень. Навпаки, саме через це більшість рішень набуває безособового, компромісного характеру. Коли до розробки рішення залучають таку велику кількість осіб, практично неможливо сказати, хто ж є його автором. Поняття особистої відповідальності частково втрачає зміст. Пріоритетне значення одержує не ефективність рішення, а тактичні міркування. У процесі обговорень проектів урядових постанов виникає велика кількість конфліктних ситуацій, які менеджер повинен намагатися подолати. Зрештою менеджер втягується в адміністративну гру, кожний з учасників якої насамперед стурбований маскуванням своїх планів і тому демонструє розважливу повільність, шукає вигоду для себе. Прагнення не зачіпати самолюбство сторін, так само як суто політична занепокоєність тим, щоб запланований захід не занадто вплинув на рівновагу сил, найчастіше приводить до полюбовних угод: ні переможців, ні переможених, але конкретні завдання менеджменту при цьому зазвичай відходять на другий план. Крім того, існують численні політичні обмеження для реалізації менеджменту в державних організаціях. Практично будь-яке рішення державних органів так чи інакше зачіпає інтереси політиків, тому представники найрізноманітніших політичних лобістських організацій намагаються вплинути на державний менеджмент.

Оперативні рішення приймають на середньому рівні політичної гри. Так, якщо менеджер із соціального забезпечення в місцевому уряді бачить, що його відомство не в змозі забезпечити деякі види послуг, наприклад, консультації з працевлаштування безробітних, забезпечення догляду за хворими вдома, то він може звернутися до приватних компаній або інших організацій місцевого уряду.

3.2. Особливості стратегічного планування

Вважається, що стратегічне планування стосується питань прийняття оптимальних управлінських рішень і представляє собою процес аналітичний. Стратегічне планування займає центральну позицію в системі стратегічного управління, яке забезпечує взаємодію двох інших елементів – розробки стратегії та реалізації стратегії. Стратегічне планування, будучи елементом системи стратегічного управління, само по собі виступає як система елементів, дія якої на виході забезпечує наявність алгоритму досягнення мети, комплекс ресурсів, необхідних для кожного кроку алгоритму, а також часові межі здійснення планових заходів.

В основу стратегічного планування покладено стратегію. Слово «стратегія» грецького походження і в перекладі означає «майстерність генерала», яка допомагала великим полководцям досягати разючих перемог. Для фірми стратегія — це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій і рішень, які керівництво розробляє та приймає для досягнення цілей фірми. Стратегію відрізняють довгостроковість і впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегію здебільшого розробляє найвище керівництво, але її реалізація передбачає участь керівників усіх рівнів управління.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до поліпшення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Базовою теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру

бюджетного контролю лежить уявлення про незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо є необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. За такої орієнтації використовують довгострокове планування, що ґрунтується на можливості прогнозувати довгостроковий приріст основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачає визначення довгострокових змін обсягу продажу, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування підпорядковує виробничу діяльність змінам на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми, у найближчі 2—10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що мають найбільший попит і забезпечують максимальний продаж. У таких випадках використовують стратегічне планування. Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного планування. Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість управління діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умовах ринку, особливо на умовах конкуренції та збуту як на критерій управління. Вона вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховують лише як чинники випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план пристосовують до таких змін, проте він не передбачає заходів, що активно впливатимуть на ринкову ситуацію.

Періодичне коригування стратегії допоможе вирішити завдання виробничо-збутової діяльності фірми відповідно до умов ринку.

Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування. Місія організації конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії має охоплювати таке:

- завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій, тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

- зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;

- культура організації: який робочий клімат існує всередині фірми і яких людей він приваблює.

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтира керівники мають приймати рішення на основі своїх індивідуальних цінностей. Чітке визначення цілей передбачає опис продукції ринків, розмір обороту, прибутків тощо.

Цілі мають відповідати таким вимогам:

1. Бути конкретними, результати їх здійснення можна виміряти.

Експерти вважають, що нормативна кількість цілей може коливатися від 4 до 6. Цілі мають загальний характер, вони є допоміжними засобами управління, планування, керівництва і мислення.

2. Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі.

3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків.

Експерти рекомендують перевіряти актуальність стратегічних цілей щорічно або відповідно до зміни основних чинників (наприклад, якщо ціль вважають досягнутою або визнають помилковою). Отже, цілі і пріоритети державного стратегічного менеджменту не є сталими, їх можна і необхідно час від часу переглядати.[1]

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім і внутрішнім середовищем.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії (табл. 3.1):

-за рівнем управління, на якому розробляють стратегію;

-за стадією «життєвого циклу» підприємства;

-за характером поведінки організації на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляють стратегію, виділяють:

-корпоративну,

-ділову,

-функціональну,

-оперативну.

Серед стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

-стратегії зростання,

-стратегії стабілізації,

-стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку існують такі стратегії:

-активна,

-пасивна.

Таблиця 3.1

Класифікація стратегій

Класифікаційна ознака	Види стратегій
Рівень управління	Корпоративна (для ділової диверсифікованої компанії)
	Ділова (для певної сфери діяльності компанії)
	Функціональна	Стратегія маркетингу
		Фінансова стратегія
		Стратегія виробництва
		Соціальна стратегія
		Інноваційна стратегія
		Екологічна стратегія
		Стратегія структурних перетворень
	Оперативна	Стратегія для заводів
		Стратегія торговельних регіональних представників
		Стратегія відділів
Стадія «життєвого циклу» підприємства	Зростання	Стратегія концентрованого зростання
		Стратегія інтегрованого зростання
		Стратегія диверсифікованого зростання
	Стабілізації
	Скорочення	Стратегія скорочення
		Стратегія скорочення витрат
		Стратегія ліквідації
Характер поведінки на ринку	Активна
	Пасивна	Рецептивна стратегія
		Адаптивна стратегія

 

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

2) технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

3) наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) концентрацією діяльності фірми на визначеному сегменті ринку;

2) ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

3) оборонною стратегією (фірма захищає свою частку ринку, оновлюючи продукцію у відповідь на дії конкурентів).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм, якнайшвидше використовуючи нові рішення, продукцію тощо.

3.3. Методичні основи адміністративного планування

З погляду менеджменту функція планування полягає в розробці змісту та послідовності дій для вирішення поставлених завдань.

Планування в менеджменті має три цілі: свідома організація господарської діяльності; спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; визначення критерію контролю фактичних параметрів.

Для того щоб планування виконало свою функцію, воно повинно ґрунтуватися на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість.

Організаційне планування має свої прийоми та методи, які відрізняються від прийомів і методів планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-економічних розрахунків, економіко-математичне моделювання та ін.). До методів організаційного планування відносять метод послідовного опису операцій; графіки виконання; метод сітьового планування та управління; метод робочого календаря.

Метод послідовного опису операцій. Суть цього методу полягає у складанні плану послідовного виконання робіт, кожна з них описується з необхідним ступенем деталізації. План може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій, у вигляді схеми чи таблиці.

Графіки виконання. Графіки виконання передбачають, що, коли і ким має бути зроблене в межах певних строків (початок і закінчення робіт).

Метод сітьового планування. Процес сітьового планування полягає в побудові таблиці робіт, у якій вказуються параметри, що характеризують тривалість робіт, та сітьового графіка, де зазначається їх послідовність.

Основним поняття сітьового планування є події, роботи, мережа, критичний шлях.

Події — це певні проміжні або кінцеві результати роботи. Момент здійснення події — це досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (або кількох робіт) і можливість початку іншої (наступної) роботи.

Роботи (дії) являють собою процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Є три види зв’язків між подіями:

-робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, затратами трудових і матеріальних ресурсів;

-очікування, з яким маємо справу тоді, коли обладнання, робоча сила зайняті іншим видом робіт. Очікування характеризується затратами часу;

-логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов’язана із затратами часу й ресурсів.

Сіткою (сітьовим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт.

Критичний шлях — це така послідовність взаємопов’язаних подій, яка враховує тривалість усієї операції.

Метод робочого календаря. Робочий календар — це план роботи керівника чи фахівця за певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декада, тиждень, день).

Цільові комплексні програми розробляються з метою забезпечення соціально-економічної мети на основі підвищення ефективності суспільного виробництва за рахунок коштів бюджету України. Розробка програми передбачає визначення переліку та змісту заходів, їх взаємне узгодження за термінами реалізації, розподіл, ресурсів. Заходи охоплюють, як правило, не тільки безпосередньо сферу виробництва, яка передбачається програмою, освоєння технології, а й споріднені галузі виробництва предметів і знарядь праці, необхідних для випуску програмної продукції, а також суміжну сферу виробничого і невиробничого споживання цільового продукту. Для кожної програми перелік таких заходів є специфічним і залежить від змісту програм, термінів її реалізації, рівня програмування. Організаційними передумовами формування цільових комплексних програм є своєчасне визначення переліку проблем, з яких потрібно розробляти програми; формування колективу розробників, визначення головної організації; вироблення і затвердження вихідних матеріалів на програму, які б чітко формували мету; попередня зорієнтованість на ресурси та результати.

Формування програми передбачає визначення головної мети з подальшою її розбивкою на ієрархічну множину конкретніших цілей. Загальна мета програми розбивається на функціональні та предметні цілі, які своєю чергою поділяються на множину локальних (часткових) завдань, які мають назву "дерево цілей". Процедура побудови "дерева цілей" є евристичною, тобто ґрунтується на оцінці експертів і включає такі стадії: побудову функціонального "дерева цілей"; формування комплексу цілереалізуючих систем; розробку цільових нормативів; ранжування цілей.

Ресурсне обґрунтування програми передбачає визначення витрат на здійснення кожного із заходів програми та витрати на програму загалом. У цьому розділі програми відображається потреба у капітальних вкладеннях, необхідних основних видах матеріальних ресурсів, потреба в робочій силі, фінансових ресурсах, у тому числі валютних.

Для розробки й обґрунтування різних варіантів цільових комплексних програм доцільно використовувати такі методи: економічний аналіз розвитку окремих комплексів і сфер економіки - задоволення потреб народного господарства і населення у кінцевій продукції, порівняння альтернативних варіантів; структурний аналіз, тобто методи формування структурних і технологічних варіантів задоволення потреб народного господарства у продукції комплексу і виробництві продукції; балансові методи (нормативні та статистичні), які пов’язують кінцеві показники з основними проміжними і ресурсними показниками; факторне обґрунтування, рівня, і основних показників розвитку (виробнича функція, виробництво і розподіл продукції).

Типологізація цільових комплексних програм відбувається за певним колом класифікаційних ознак. За рівнем та складом ЦКП поділяються на міждержавні, державні, міжгалузеві, галузеві, міжрегіональні, регіональні, локальні. Ми пропонуємо впровадити програмно-цільовий метод стратегічного планування і на підприємствах, тому доцільно додати до вказаного переліку ЦКП на рівні підприємства чи організації.

За характером і специфікою проблем і цілей розрізняють, по-перше, соціально-економічні програми, спрямовані на вирішення проблем розвитку економічного комплексу та вдосконалення способу життя та праці. По-друге, виділяють виробничі програми, метою яких є збільшення виробництва певних видів продукції (робіт, послуг), розвиток прогресивних виробництв, підвищення якісних характеристик продукції, зростання ефективності та конкурентоспроможності виробництв. По-третє, науково-технічні, орієнтовані впровадження досягнень НТП, підвищення рівня інноваційності, розвиток наукових досліджень. За цією ознакою доцільно виділяти екологічні ЦКП, спрямовані на ресурсозбереження, здійснення природоохоронних проектів. Маркетингові програми спрямовані на підвищення маркетингової привабливості регіону чи захоплення нових ринків підприємством. На кінець, інституціональні програми ставлять метою оптимізацію організації управління господарськими системами, трансформацію відносин власності.

У практиці планування управлінської діяльності розглянуті методи застосовуються в комплексі.[2]