Світовий досвід управління звільненням персоналу

"Управління звільненнями" стало в багатьох фірмах постійною функцією, з'явилися відповідні фахівці і посади в штатному розкладі кадрових служб. Так, "Форд" офіційно іменує цю посаду "фахівець з кадрового планування", а працівник, що її займає, ("пан погані новини") координує програму ліквідації 10 тис. посад у компанії.

Як вважає Володимир Тарасов, директор Таллінської школи менеджерів, дуже важливо розуміти, що звільнити - значить не принизить, а підняти людину. Якщо він завдає шкоди організації, то не можна дозволити йому продовжувати робити це. Важливо зробити так, щоб це було зрозуміле не тільки начальнику, але і підлеглі. Процес звільнення включає два етапи. Перший - внутрішня готовність звільнити. Другий - мотивація, коли потрібно відповісти на запитання, чому ви хочете його звільнити. Це не так просто, потрібна визначена щиросердечна робота, щоб пояснити собі і підлеглому: його звільняють не тому, що погано до нього ставляться, а тому, що він не вміє робити те, що потрібно фірмі, або фірма не має можливості його утримувати, допомагати йому в даний момент. У цьому випадку він піде з менш негативними почуттями, зрозумівши, що в нього ще є шанс досягти більшого.

При звільненні фірми нерідко користаються відомим формальним правилом "прийнятий останнім звільняється першим", що віддає перевагу тим, хто проробив у фірмі більше число років. Однак такий підхід не враховує розходжень в індивідуальній продуктивності праці працівників і складності їхньої заміни по багатьох ключових посадах в апараті управління. Тому велике значення одержали в практиці скорочень різні методи, спрямовані на стимулювання "добровільного звільнення" або виходу на пенсію. У цьому випадку компанія несе певні витрати, але вони менше зекономленої зарплати.

Крім того існує ще ряд методів звільнення. Наприклад метод "відкритого вікна". Компанія повідомляє, що на суворо обговорений термін діє пільговий режим звільнення з фірми. Наприклад, фірма "Дюпон" надала право менеджерам, починаючи із середньої ланки, іти на пенсію, маючи не 27 років виробничого стажу, а 22. Ефект був несподіваний. "Дюпон" хотів звільнити 6,5тис. менеджерів, але одержав удвічі більше заяв, у тому числі від 400 керівників, що знаходилися на ключових посадах, яких адміністрація змушена була затримати, поки не була підготовлена заміна. Використовуючи даний метод, адміністрація не цілком контролює процес.

Метод "селективного скорочення ". Компанія збирає заяви тих, хто хотів би звільнитися за пільговим режимом. Однак заяви дійсні протягом декількох років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення, вибірково по підрозділах і особах, у залежності від ситуації.

Метод „аутплейсменту”. Дослівний переклад outplacement – place – місце, out – геть.

У Росії й Україні аутплейсментом активно стали займатися з кінця 1998 – початок 1999 р.

Як правило, за цією послугою звертаються вітчизняні представництва іноземних компаній і великих корпорацій.

Існує кілька визначень аутплейсмента:

1. “Аутплейстмент” - “м'яке звільнення”.

2. “Аутплейстмент” – це сприяння в працевлаштуванні співробітників, що скорочуються.

Ціль програми аутплейсмента – це психологічна підтримка звільнених співробітників, допомога в розвитку їхньої кар'єри.

3.“Аутплейсмент” – програма, що допомагає звільненим співробітникам адаптуватися до умов ринку, що змінилися, праці.

“Аутплейсмент” – це комплекс професійних консультацій, що дозволяють співробітникам, яких скорочують, зорієнтуватися на ринку праці і швидко знайти придатну роботу, у котрий входять: консультації психолога, оцінка професійних знань і навичок; консультації по ситуації на ринку праці, консультації по складанню резюме, тренінг по самопрезентації, складання індивідуальних “маркетингових планів” по пошуку роботи, визначення шляхів пошуку, забезпечення консультаційної підтримки в режимі on-line.

“Аутплейсмент” – дуже гнучка послуга. Багато компаній хочуть, щоб з кожним співробітником попрацювали індивідуально. У розгорнуту схему аутплейсмента входить психологічне консультування і тестування.

“Аутплейсмент” – це не працевлаштування в чистому вигляді, проте ефективність заходів, розпочатих консультантами, може бути оцінена за такими критеріями, як відсоток працевлаштування серед співробітників, що скорочуються, (наприклад: 60 % здобувачів знайшли роботу протягом 3-х місяців і близько 40 % протягом півроку)

Існує два етапи роботи зі звільненими співробітниками:

Перший етап: психологічна підтримка і розробка стратегії просування кандидатів на ринку: консультація психологів, розробка і складання оптимального резюме, тренінг по проходженню інтерв'ю в компаніях – потенційних роботодавцях, визначення спектра вакансій, що сумісні з професійними й особистими якостями кандидата.

Другий етап: просування кандидата – складання бази даних потенційних компаній виходячи з загальної оцінки ринку, розробка маркетингової програми просування кандидата. У рамках якої він одержує можливість не тільки знайти роботу, але й оцінивши свої можливості і професійні навички, продовжити кар'єрний ріст.

Скорочення в організації повинне відбуватися цивілізовано і з мінімальним стресом для співробітників.

“Аутплейсмент” дозволяє запобігти різке падіння продуктивності праці, зберегти морально-психологічний клімат і відчуття стабільності в компанії.

 

ТЕМА 10. ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ

 

ЛЕКЦІЯ. Оцінка ефективність роботи персоналу організації та управління ним

1. Аналіз підходів та методик оцінки ефективності роботи персоналу

2. Приклад комплексної методики оцінки ефективності роботи персоналу

3. Показники оцінки ефективності роботи персоналу організації та управління ним

1. Аналіз підходів та методик оцінки ефективності роботи персоналу

Ефективність роботи персоналу варто розглядати як частину загальної ефективності діяльності підприємства.

На даний момент не існує єдиного підходу до проблем виміру ефективності роботи персоналу. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний з виробничим процесом і його кінцевим результатом, соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком підприємства і іншими факторами. Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три методичних підходи до оцінки ефективності управління.

Прибічники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні бути критеріальними показниками ефективності персоналу. Це такі показники як: прибуток підприємства, витрати на 1 грн. продукції (собівартість), рівень рентабельності, обсяг товарної продукції, обсяг реалізованої продукції, доход підприємства, культура виробництва, якість продукції, дивіденди на 1 акцію, коефіцієнт економічної ефективності, термін окупності капітальних витрат.

Перераховані показники, безумовно відображають кінцеві результати виробництва і можуть бути основою для розрахунку ефективності роботи персоналу. Проте, на них мають вплив і інші фактори виробництва: засоби праці, предмети праці, технологія виробництва. Тому необхідно оцінити вплив трудової діяльності персоналу на кінцеві результати виробництва.

Прибічники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність, якість і складність живої праці або трудової діяльності. До таких показників належать: продуктивність праці, темпи росту продуктивності праці і собівартості продукції, питома вага заробітної плати у собівартості продукції, загальний фонд оплати праці, відсоток виконання норм виробітки, втрати робочого часу, якість праці робочих, механоозброєність праці, фондоозброєність праці, працеємкість продукції, коефіцієнт складності робіт і праці, рівень виробничого травматизму, загальна чисельність персоналу.

Ці показники досить всебічно відображують ефективність трудової діяльності персоналу і можуть бути основою для вибору критеріїв. Разом з тим вони не характеризують рівень організації роботи персоналу і соціальну ефективність, які також впливають на кінцеві результати виробництва і безпосередньо пов'язані з персоналом підприємства.

Прибічники третього підходу вважають, що ефективність роботи персоналу в значній мірі визначається організацією роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом в колективі, т.т. більше залежить від форм і методів роботи з персоналом. Це такі показники: плинність персоналу, рівень кваліфікації персоналу, рівень трудової та виконавської дисципліни, професійно-кваліфікаційна структура, співвідношення робочих та службовців, використання фонду робочого часу, соціальна структура персоналу, питома вага порушників трудової дисципліни, питома вага злодіїв, рівномірність завантаження персоналу, надійність роботи персоналу, витрати на 1 працівника, витрати на управління, рівень витрат, виконання плану соціального розвитку, соціально-психологічний клімат в колективі, якість роботи персоналу.

Поєднання теорії і практики дозволило розробити цілий ряд оригінальних методик оцінки ефективності роботи персоналу. Залежно від предмета оцінки всі методики можна розділити на дві основні групи: методики оцінки якості праці і методики оцінки результатів праці.

Методики оцінки якості праці орієнтують персонал на виконання планових завдань, раціональне використання робочого часу, покращення трудової дисципліни і в основному спрямовані на удосконалення внутрішньої організації трудового колективу. Серед найбільш популярних методик, які були ще розроблені за часів СРСР можна виділити наступні:

- саратовська система бездефектної праці (СБП)

- львівська методика „Пульсар”

- тульська система бальної оцінки праці (ТС БОП)

- томська система оперативної оцінки якості праці (ТСОКП)

- універсальна автоматизована система якості контроля виконання та оцінки якості роботи службовців (УАСЯВ) НДІ праці і інші.

Методики оцінки результатів праці орієнтують управлінський персонал на досягнення кінцевих результатів виробництва (зростання прибутку і доходу, зниження витрат), оскільки останні виступають як головні оціночні показники їх діяльності і створюються усім трудовим колективом підприємства. За базове значення оціночних показників приймають план або норматив, а їх порівняння з фактичними значеннями здійснюється за допомогою вагових коефіцієнтів. До цією групи методик належать:

- система управління якістю роботи і ефективність. (СУЯПЕ)

- комплексна оцінка управлінської праці (КОУП)

- автоматизована комплексна система оцінки результатів діяльності (АКСОРД)

Аналіз вищерозглянутих підходів та методик оцінки ефективності роботи персоналу свідчить про необхідність розробки комплексного підходу та комплексної методики.