Під плинністю персоналу в організації розуміється сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогул та інші порушення трудової дисципліни.

З якісної сторони процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами.

Причини – найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення працівників. Їх можна поділити, за виникненням, на три великі групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами, з незадоволеністю робочими умовами праці і побуту, з порушеннями трудової дисципліни.

Фактори - умови праці і побуту працівників. Їх можна згрупувати за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них на три групи: керовані, частково керовані і некеровані.

До керованих належать: матеріальні фактори виробництва і побуту працівників; до частково керованих – суб'єктивні фактори виробництва; до некерованих – природнокліматичні і демографічні процеси.

Мотиви – відображення причин звільнення у свідомості працюючих. Їх можна згрупувати в декілька груп: професійно-кваліфікаційні, організація і умови праці, особистісні, рівень задоволеності матеріальними благами, відносини в колективі і інші.

З'ясування мотивів і факторів і встановлення причин плинності проводиться за допомогою спеціальних процедур і методик.

Сьогодні плинність  кадрів — також одна з багатьох проблем, з якими зустрічаються сучасні підприємства. Необхідно відрізняти її природній  рівень в межах 3—5% від чисельності персоналу і підвищений, який викликає значні економічні втрати. Природній рівень сприяє поновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається постійно і не вимагає будь-яких надмірних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється за різних обставин, на їх місце надходять нові співробітники — в такому режимі живе кожне підприємство.

Інша справа, коли плинність суттєво перевищує 3—5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників.

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор негараздів, проте, в деяких випадках рівень плинності високий через специфіку виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт).

Кількісно стан плинності персоналу в організації характеризується коефіцієнтом плинності – Кп, конкретним коефіцієнтом плинності – Кпк, коефіцієнтом інтенсивності плинності персоналу – Кіп.

Коефіцієнт плинності (Кп) використовується для оцінки розмірів плинності в цілому в організації, підприємстві і по окремих його підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, яких звільнили за прогул та інші порушення трудової дисципліни і які звільнилися за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників:

Кп = Зп/Чс (20)

де

 Зп – звільненні працівники, люд.

Чс – середньоспискова чисельність працівників, люд.

Конкретний коефіцієнт плинності (Кпк) використовується для оцінки розмірів плинності по окремих статевовікових, професійних, освітніх і інших групах працівників. Він розраховується як відношення кількості звільнених з цієї групи за прогули і інші порушення трудової дисципліни і ті, що звільнилися за власним бажанням до середньоспискової чисельності робочих цієї групи:

Кпк = Зпг/Чсг (21)

Де

 Зпг– звільненні працівники конкретної групи, люд.

Чсг – середньоспискова чисельність працівників конкретної групи, люд.

Коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) є відношенням конкретного коефіцієнта плинності (Кпк) по даній групі, до коефіцієнта плинності в цілому по організації. Він показує у скільки разів конкретний коефіцієнт плинності по даній групі більший або менший від Кп: якщо Кіт є близьким до одиниці, то це є свідченням середнього рівня плинності в групі; якщо Кіп менший від одиниці, то це є свідченням стабільності групи; якщо Кіп є вищим від одиниці, то це є ознакою підвищеної плинності.

Стан плинності персоналу аналізується по підприємству і підрозділам, для чого: оцінюється динаміка коефіцієнта плинності у порівнянні з попередніми періодами, виділяються підрозділи з найбільшим значенням Кп, з'ясовуються умови, які визначають високий рівень плинності; визначаються професійні, статевовікові і інші групи працівників, які мають високий рівень плинності. Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому дається оцінка стану плинності по організації, аналізується її динаміка, робляться висновки щодо змісту основних напрямів для розробки заходів по зниженню плинності.

Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають також розрахунки коефіцієнтів змінності персоналу і періодів повного оновлення колективу або професійних груп. Коефіцієнт змінності визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загального їх складу. Повний період змінності розраховується за формулою:

П= 100/ Ксм (22)

де

П – повний період змінності кадрів

Ксм – коефіцієнт змінності

Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінності кадрів по окремих категоріях працівників і професійним групам. При цьому чим довшим буде період змінності тим це краще.

Визначення рівня плинності серед молоді (Кпм) проводиться за формулою:

Кпм = Пм х 100/ Пфм (23)

де

Кпм – коефіцієнт плинності кадрів серед молодих працівників (до 30 років) і зі стажем роботи на підприємстві до 2 років

Пм – кількість молодих працівників зі стажем до 2-х років, які звільнилися за причинами плинності, люд.

Пфм – фактична чисельність молодих працівників зі стажем роботи на підприємстві до 2-х років за відповідний період, люд.

Коефіцієнт плинності молодих працівників аналогічно розраховується по кожній групі.

 

1. Методичні підходи до управління плинністю персоналу в організації, розробка і впровадження заходів по її зниженню

Поетапне доведення рівня плинності до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами наймання, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, що будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика припускає упорядковану поетапну діяльність, здійснення якої варто покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Уся діяльність по управлінню плинністю кадрів у рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій.

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне запитання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоодержання прибутку підприємством? Відзначений вище рівень у 3-5 % не повинний сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня варто провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і розмір сезонних коливань плинності.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, які викликані плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тім, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали зневажати підприємства, стало нормування праці, споконвічно покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою варто займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити розмір втрат, що у будь-якому випадку в основному складаються з наступних показників:

- втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнене робоче місце не випускає продукцію;

· втрати, викликані проведенням процедури звільнення - виплати вихідних допомог працівникам, що звільняються. Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, виплачених за різними підставами звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію по цих питаннях може дати юридична служба (юрист) підприємства, тобто можна розрахувати «переплачені» кошти і також включити їх у втрати; витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;

· втрати, пов'язані із судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу змушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути дуже значною, тому що шанси на відновлення на колишньому робочому місці дуже великі

· втрати, викликані проведенням процедури наймання працівників на вакантне робоче місце: витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової
інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу й ін.); витрати на добір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури добору — тестування, співбесіда, перегляд анкет і ін., і фінансові витрати на ті ж процедури); витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, що здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру); прямі витрати по пошуку, добору й оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу;   витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника; витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі й ін.); витрати на навчання з відривом від виробництва;

· зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися. Подібні дані можна одержати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.

· витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже розповсюдженою є практика, коли керівництво підприємства з метою розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.ін. Засоби, що спрямовуються керівництвом підприємства на подібні цілі і ввійдуть у цю статтю витрат.

Оцінивши розмір втрат, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак колись необхідно з'ясувати, які причини сформованої ситуації, чому відбувається відтік робочої сили.

3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів.

Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. В другому — варто прикласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший буде ґрунтуватися на формальному критерії, що виділяє підстави звільнень законодавчим шляхом – основи розірвання трудових відносин, перерахованих у КЗпП. У даному випадку перелік основ буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗпП не передбачають принципово інших основ для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств із питань звільнень в основному складається з наступних основ: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, за скороченням чисельності, у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій чи іншій підставі веде відповідно до звуження або розширенню цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність – з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, що спонукують працівника прийняти рішення щодо звільнення з підприємства. У цьому випадку статистика служби кадрів у кращому випадку лише частково може дати відповідь на запитання – чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлене як:

— незадоволеність рівнем оплати праці,

— затримки виплати заробітної плати,

— причини особистого характеру,

— важкі і небезпечні умови праці,

— неприйнятний режим роботи.

Пропонується заповнювати форму відповідей на запитання «З якої причини Ви змінювали місце роботи?». (Рис.23) Пропонована форма висновку результатів опитування, як показує час, не привносить значної динаміки у вже сформовану градацію мотивів звільнення, тому може бути представлена в якості типової:

З якої причини Ви змінювали роботу? Низька зарплата  43% Відсутність перспектив росту  24% Несформовані відносини з керівництвом  11% Незручний графік роботи  6% Незручне розташування роботи  5% Інше  11%

Рис.23. Приклад найпростішого дослідження мотивів вибуття працівників з підприємства (результат)

Однак необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитувального листа) варто більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по «інших» мотивах (11%) співвідноситься із сумою частки по конкретно позначених причинах вибуття («незручний графік» - 6% і «незручне розташування» - 5%). Висновок очевидний – бути може, що в «іншому» саме і криється частина відповідей на поставлені питання, тобто потрібно додаткова деталізація мотивів.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» чи «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні й обґрунтовані рекомендації з удосконалювання різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язках «начальник – підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т.ін. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статевовікова структура персоналу: чоловіків до 27 років – через відхід в армію, жінок – по відходу за дитиною, літніх працівників – у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, у рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації будуть виступати не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і т.п.). Метод дослідження – інтерв'ю або анкетування.

Таким чином, власними зусиллями можливо провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

4 ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, удосконалювання процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Для цього заходи можна розділити на три основні групи:
— техніко-економічні (поліпшення умов праці, удосконалювання системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом і ін.);
— організаційні (удосконалювання процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.);
— соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення й ін.).

Пропонується також виділити як діючий захід впровадження принципів аутплейсмента в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги працівникам, що звільняються - психологічної, інформаційної, консультаційної).

Так працівника, що звільняється можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівнику можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи; навчання роботи з кадровими агентствами; консультація щодо звертання на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:

- знизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат по них);

- зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються;

- зберегти позитивний імідж компанії;

- залишитися в гарних відносинах зі співробітником, що звільняється.

 

5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалювання процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через зайвий рівень плинності. Керівництву підприємства в даному випадку варто вчинити так само, як і з фінансуванням будь-якої-іншої бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів удосконалювання роботи з персоналом.

 

1. Виробничий клімат в колективі і його вплив на стан плинності персоналу

Одним з факторів, який має значний вплив на процес та рівень плинності персоналу є виробничий клімат взаємостосунків, який умовно можна поділити на три кліматичні зони:

І кліматична зона – соціальний клімат, який визначається ступенем усвідомленості кожним працівником загальних цілей і задач організації і формується під впливом таких факторів: особистий приклад управлінського персоналу у захопленості справою, суворим дотриманням правових і моральних норм, розвиненість демократичних засад в управлінні підприємством.

ІІ кліматична зона – моральний клімат, який визначається діючими в колективі моральними цінностями і є за своїм масштабом локальним, т.т, він є характерним для первинного колективу.

ІІІ кліматична зона – психологічний клімат, особливістю якого є той факт, що він виникає між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.

В колективах з нездоровим морально-психологічним кліматом низька продуктивність праці і висока плинність персоналу.

 

1. Управління трудовою дисципліною

Трудова дисципліна – відносини взаємної відповідальності співробітників, які ґрунтуються на свідомому та добровільному виконанні ними передбачених діючим законодавством та нормативними актами щодо праці правил поведінки у відповідності з їх трудовими функціями та обов'язками.

Рівень та стан трудової дисципліни залежить від багатьох факторів: організації праці та виробництва, системи матеріального та морального заохочення, ступеня механізації та автоматизації виробничих процесів, системи планування та управління, рівня виховної роботи, самоусвідомлення членів трудовог колективу.

Однією з важливих задач управління персоналом є забезпечення трудової дисципліни. Остання забезпечується створенням необхідних економічних і організаційних умов для нормальної роботи, методами переконання, виховання, а також заохоченнями за сумлінну працю.

Трудовий розпорядок в організації визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються загальними зборами працівників організації за поданням адміністрації.

У забезпеченні трудової дисципліни використовують методи і батога, і пряника. До працівника можуть бути застосовані наступні заохочення за успіхи в роботі: оголошення подяки; видача премії; нагородження коштовним подарунком; нагородження почесною грамотою; занесення в Книгу пошани, на Дошку пошани.

За особливі трудові заслуги працівники представляються у вищі органи до заохочення, до нагородження орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками і до присвоєння почесних звань і звання кращого працівника по даній професії.

За порушення трудової дисципліни адміністрація застосовує наступні дисциплінарні стягнення: зауваження; догана; сувора догана; звільнення.

До застосування дисциплінарного стягнення від працівника потрібно взяти письмове пояснення. Стягнення застосовується не пізніше місяця з дня виявлення провини. Наказ про застосування дисциплінарного стягнення надається працівнику під розпис.

Якщо протягом року з дня застосування дисциплінарного стягнення працівник не буде підданий новому стягненню, то він вважається не підданим стягненню. Дисциплінарне стягнення може бути зняте достроково органом або посадовою особою, що застосував його, якщо підданий стягненню не зробив нової провини і виявив себе як сумлінний працівник. Протягом терміну стягнення заходи заохочення до працівника не застосовуються.

За які провини накладається дисциплінарне стягнення? Практично неможливо перелічити всі можливі випадки порушення трудової дисципліни. Проте можна у певному розумінні зорієнтувати своїх співробітників, яке покарання може викликати та або інша провина. Зокрема, можна визначити ступінь ваги зробленої провини. Як правило, різні види порушень трудової дисципліни поділяють на дві груп: незначні провини і серйозні порушення. Природно, міра покарання буде залежати від ваги зробленої провини. Про це піде мова далі. До незначних провин можна віднести, наприклад: запізнення на роботу; прогул; погано виконане службове завдання.

До серйозних порушень трудової дисципліни відносяться систематично повторювані провини, про які мова йшла вище, а також: нанесення навмисного майнового збитку; відмова виконувати вимоги начальства; крадіжка особистих речей співробітників і розкрадання майна підприємства; обдурювання керівництва підприємства.

Управління процесом укріплення трудової дисципліни в організації забезпечується за рахунок здійснення таких видів робіт:

- аналіз та оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах;

- облік порушень трудової дисципліни;

- облік робочого часу і контроль за його використанням;

- планування і організація виконання заходів, спрямованих на укріплення трудової дисципліни.

Кількісна оцінка стану трудової дисципліни в організації та в її структурних підрозділах може бути розрахована по таких формулах:

Ктд = 1 х   (24)

де

Ктд – коефіцієнт трудової дисципліни

П – кількість прогулів (втрати від них), люд.дні

З – втрати від запізнень на роботу і після обідньої перерви, люд.дні

ПЗ – передчасне закінчення роботи або вихід на обідню перерву, люд.дні

Чс – середньоспискова чисельність працівників за певний період

 

Ктд =  (25)

де

Чн – чисельність працівників, які припустили порушення трудової дисципліни, люд.

Фпл – плановий фонд робочого часу, люд.години

Твв – сума внутрізмінних та загальноденних втрат робочого часу через порушення трудової дисицпліни, люд.години.

Крім того, визначається питома вага порушників трудової дисицпліни як відношення загальної кількості порушників трудової дисицпліни за певний період до середньоспискової чисельності працівників за формулою:

Кд = Чп/Чс х 100 (26)

 де

Чп – чисельність порушників трудової дисципліни, люд.

Чс – середньоспискова чисельність працівників, люд.

 Крім кількісної оцінки, рівень трудової дисципліни аналізується і по якісних показниках: по видах порушень трудової дисципліни; по характеристиці порушників за статтю, віком, освітою, спеціальністю, кваліфікацією, стажем роботі і т.ін.; за характеристикою умов виникнення порушень трудової дисципліни (рівень використання робочого часу, умови праці і побуту і інші.).

       Управління трудової дисципліною безпосередньо пов'язано з раціональним використанням робочого часу.

Час, протягом якого працівник виконує свої обов'язки, обумовлені трудовим договором (контрактом) і правилами внутрішнього розпорядку, установленими на підприємстві, називається робочим.
Чинним законодавством визначена нормальна тривалість робочого часу, а також граничні норми тривалості робочого часу для різних категорій працівників (скорочений робочий час) котрі  представлені у таблиці 21.

Існує і ще один режим робочого часу - неповний робочий час.

Режим неповного робочого часу повинний бути встановлений на прохання наступних категорій працівників: вагітної жінки, працівника, що має дитину у віці до чотирнадцяти років (інваліда або інваліда з дитинства до досягнення ним віку вісімнадцяти років), або працівника, що здійснює догляд за хворим членом родини відповідно до медичного висновку.

Крім пойменованих категорій працівників звернутися до роботодавця з проханням про встановлення режиму неповного робочого часу мають право:

- працівники, що проходять професійне навчання на виробництві, або що навчаються в навчальних закладах без відриву від виробництва;
- працівники-інваліди, якщо такий режим роботи необхідний їм відповідно до медичних рекомендацій.

Розглянутий режим роботи може бути обговорений і встановлений як при прийомі на роботу, так і згодом - при виникненні відповідних обставин, наприклад при народженні в робітниці дитини й ін.

Для інших категорій працівників неповний робочий час установлюється за згодою роботодавця, тобто у випадках, коли це не порушує виробничого процесу.

Основними різновидами неповного робочого часу є:
- неповний робочий день - скорочення тривалості щоденної роботи;

- неповний робочий тиждень - зменшення кількості робочих днів у тижні при збереженні нормальної (загальновстановленої) тривалості робочого дня.

Допускається сполучення неповного робочого дня з неповним робочим тижнем.

Необхідно чітко представляти відміну між скороченою тривалістю робочого часу і неповним робочим часом:
- скорочена тривалість робочого часу передбачена законодавством для певних категорій працівників: зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці, що працюють у важких кліматичних умовах, інвалідів, підлітків і ін., і є граничною й обов'язковий для всіх підприємств незалежно від форм власності;
- неповний робочий час установлюється за згодою між працівником і роботодавцем або на прохання працівника, або з ініціативи адміністрації підприємства.

 Таблиця 21.Тривалість робочого часу для окремих категорій працівників

Категорія працівників		Тривалість  робочого часу
	Нормальна тривалість робочого часу
Усі категорії працівників  (за винятком перерахованих нижче)		40 годин на тиждень  Робочий день скорочується  на 1 годину напередодні святкових днів*  (Загальна норма обов'язкова  для всіх роботодавців незалежно від форми власності підприємства)
	Скорочений робочий час
Працівники, що не навчаються в  освітніх установах:  у віці від 16 до 18 років  у віці від 15 до 16 років		36 годин на тиждень  24 години на тиждень
Працівники, що сполучають роботу з навчанням у загальноосвітніх і освітніх установах початкового і середньої професійної освіти у віці:  від 16 до 18 років  від 15 до 16 років		18 годин на тиждень  12 годин на тиждень
Учні, що працюють під час канікул, у віці:  від 16 до 18 років  від 14 до 16 років		36 годин на тиждень  24 години на тиждень
Працівники, зайняті на роботах  зі шкідливими умовами праці		36 годин на тиждень
Лікарі і середній медичний  персонал		Від 33 годин на тиждень  (5,5 години на день при 6-денному робочому тижні) до 38,5 години на тиждень
Педагогічні працівники освітніх установ		36 годин на тиждень
Жінки, що працюють у сільській місцевості (включаючи робітниць сільськогосподарського виробництва, цехів промислових підприємств і інших підприємств, що знаходяться в сільській місцевості)		36 годин на тиждень
Інваліди I і II груп		35 годин на тиждень

 

Нормальна тривалість робочого часу не може перевищувати 40 годин на тиждень. Для працівників у віці від 16 до 18 років і на роботах зі шкідливими умовами праці ця норма складає 36 годин, для працівників від 14 до 16 років – 24 години. Шестиденний робочий тиждень установлюється тільки у випадку недоцільності введення п'ятиденної.

Напередодні святкових і вихідних днів тривалість робочого часу (якщо вона не скорочена) зменшується на одну годину. Аналогічно тривалість зміни в нічний час скорочується на одну годину. Однак там, де це необхідно за умовами виробництва, тривалість нічної зміни може зрівнюватися з денною. Нічним вважається час з 10 годин вечора до 6 годин ранку.

За згодою між працівником і адміністрацією може встановлюватися неповний робочий час із пропорційною оплатою. Це не впливає на тривалість відпустки і виробничого стажу.

На безупинно діючих організаціях може вводитися підсумований облік робочого часу. На окремих виробництвах робочий день може бути розбитий на частині для того, щоб загальна тривалість робочого дня не перевищувала встановленої.

Понаднормові роботи допускаються у виняткових випадках і не можуть перевищувати 4 годин протягом 2 днів підряд і 120 годин у рік.

Працівникам надається перерва для відпочинку і харчування тривалістю не більш 2 годин. Він не входить у робочий час. У випадку неможливості встановлення перерви працівнику надається можливість прийому їжі до робочий час.

Тривалість щотижневого безупинного відпочинку не може бути менше 42 годин. Робота у вихідні дні забороняється. Залучення окремих працівників до роботи у вихідні дні допускається у виняткових випадках, передбачених КЗпП. Робота вихідного дня компенсується наданням іншого вихідного дня, або за згодою сторін, у грошовій формі, але не менш ніж у подвійному розмірі.

Працівнику також надається щорічна відпустка. Заміна його грошовою компенсацією не допускається, крім випадків звільнення працівника, що не використовував відпустку. За сімейними або іншими поважними обставинами працівнику може бути надана відпустка без збереження заробітної плати. У необхідних випадках виходячи з можливостей виробництва ця відпустка може бути  відпрацьована надалі за згодою сторін.

  Облік робочого часу і контроль за його використанням є необхідною основою всієї роботи по укріпленню трудової дисципліни. На даний момент існують такі системи організації обліку робочого часу і контролю за його використанням:

- карткова (за допомогою контрольного годинника)

- жетонна (з використанням табельних жетонів або марок)

- пропускна (здавання та видавання працівникам пропусків)

- рапортно-відомосна (використання рапортів або табельних відомостей, які надходять від керівників підрозділів)

- за допомогою контрольно-пропускних пристроїв.

ЛЕКЦІЯ. Управління процесом звільнення працівників

1. Сутність процесу звільнення персоналу, принципи та основні методи

2. Правові аспекти звільнення працівників з організації

3. Морально-психологічні аспекти звільнення працівників з організації

4. Світовий досвід управління звільненням персоналу

1. Сутність процесу звільнення персоналу, принципи і основні методи

Звільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів спрямованих на дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників.

Головним при управлінні процесом звільнення є визнання важливості та серйозності факту звільнення як з виробничої, так і з соціальної та особистісної точок зору.

Існує наступний вид класифікації видів звільнення за критерієм добровільності залишення працівників організації:

- звільнення за ініціативою співробітника (за власним бажанням)

- звільнення за ініціативою працедавця (за ініціативою адміністрації)

- вихід на пенсію

Розглянемо можливі форми і методи роботи служб управління персоналом по кожному з перерахованих вище видів звільнення.

Відносно спокійним з точки зору організації є звільнення працівника за власним бажанням. У цьому випадку службою управління персоналом може бути запропоновано один інструмент, який дозволить співробітнику і організації більш зважено оцінити цю подію. Таким інструментом може бути – заключна співбесіда (інтерв'ю).

Під час його проведення бажано з'ясувати причини звільненні, що дасть можливість оцінити різні аспекти виробничої діяльності, а також спеціальні сторони трудового процесу (вимоги до робочого місця, до умов праці і т.ін.). Крім того, під час такого інтерв'ю співробітник зможе отримати додаткову інформацію щодо своїх прав та обов'язків під час звільнення, вирішити питання щодо матеріальної відповідальності. Таким чином головними цілями такого інтерв'ю є:

- аналіз вузьких місць в організації

- спроба, при необхідності, вплинути на рішення співробітника, щодо звільнення

Для проведення заключного інтерв'ю можна використовувати різні форми його проведення та структуризації. Небажано, залучати як інтерв'юера безпосереднього керівника або співробітника підрозділу в якому працює особа, що звільняється, бажано щоб його проводила незалежна особа, а саме працівник кадрової служби.

Можна використовувати при цьому як усну так і письмову форму.

Звільнення за ініціативою організації – є неординарною подією в житті персоналу організації і як правило є досить складним і з професійної і з соціальної і з особистістно-психологічної точки зору.

Тому, можна використовувати розроблену у свій час американську комплексну програму заходів, які проводяться під час звільнення співробітників, яка останнім часом одержала розв