Тема 15. Понятие организации.

  Сущность организации - совокупность людей объединённых единой целью, имеющих устойчивую структуру управления и заранее заданной организационной формой и структурой.

Содержание организации - выполнение определённых действий, направленных на достижение поставленных целей в установленные временные интервалы и запланированные затратами всех видов ресурсов.

Признаки организации:

1) наличие целей, миссии, задач;

2) устойчивая организационная структура;

3) возможность видоизменения организационной структуры;

4) возможность коммуникаций;

5) наличие системного подхода к анализу

Процесс создания организационной формы основывается на:

1) видении организации;

2) социально-экономической формации;

3) историческом опыте организационных структур управления на данной территории;

4) личных средствах и силах руководителя.

Организационные структуры управления - это сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации.

 - Бюрократическая;

 - Органическая.

Неотъемлемым элементом механизма управления любой организации является структура управления.

Организационная структура управления представляет собой совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления. В данной структуре осуществляются разработка и реализация управленческих решений по выполнению бизнес - плана, инновационного проекта. Организационная структура направлена на достижение целей организации.

Линейная структура управления - структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура встречается редко, в основном на небольших предприятиях, в условиях простой производственной структуры. С помощью чётких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейной структуры.                                                                                                                    

Особенностями линейной структуры управления являются оперативное принятие решений, узкий сектор управленческого воздействия. В ней присутствует единство власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс задач.

Недостатками линейной структуры являются чрезвычайно широкий диапазон выполняемых функций, переполнение коммуникаций информацией, невозможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы.

Функциональная структура управления - структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определённой сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций. Данная структура применяется на однопродуктовых предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты, средних и узкоспециализированных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.                                                                                                                   Особенностями функциональной структуры управления являются многообразие управляемого воздействия, высокая требовательность и тщательность в разработке отдельных задач, работ, относительная сложность. В ней присутствуют высокая специализация управления по отдельным функциям, группирование власти, распорядительства. Она ориентирована на достижение текущего эффекта.

Недостатки функциональной структуры управления: узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности, малая гибкость стратегии, слабая динамичность структуры, слабая ответственность за комплексные решения.

Критерии оценки функциональной структуры управления - высокая стабильность структуры и специализации. В чистом виде организованная функционально структура управления незначительно рациональна, т.к. её очень трудно подчинить единству цели организации.

Механизм управления организации приводится в действие с помощью разработанной структуры управления.

Организационная структура управления представляет собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений

Линейно - функциональная структура управления – это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами системы. Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Линейно - функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функций - линейную или штабную - формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно - функциональная структура часто называется традиционной, или классической, Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Особенностями линейно – функциональной структуры управления  являются устойчивая работа структуры, удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства, ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются различные цели у структурных единиц, слабая увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели фирмы.

Практика применения линейно - функциональной структуры свидетельствует о том, что она наиболее эффективна в условиях использования аппаратом управления определённого формализованного алгоритма при решении типичных задач и функций. Она совсем непригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях её использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

  Штабная структура управления - структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции руководителя.                                                                                                                    Преимущества: в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления; достигается высокое качество принимаемых решений.

Недостатки: Основной недостаток схемы, в том, что в большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек - высший руководитель. В рамках данной структуры, как правило, решение принимается медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке, снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Практика показывает, что качество решений на высшем уровне определяется уже не только компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним информации. Данная структура способствует развитию ведомственности внутри организации.

Одной из разновидностей организационной структуры управления является дивизиональная структура.

Организационная структура управления представляет собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

  История развития дивизиональных структур. Дивизиональные структуры стали появляться в 1950-е г.г. в результате диверсификации производства. Тенденция отказа от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям развивается в ходе увеличения размеров организаций, усложнения технологических процессов в условиях постоянно меняющейся внешней среды. На сегодняшний день диверсифицированные организации стали одним из основных типов организаций промышленного характера.

Дивизиональная структура управления - это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такая структура управления используется для построения крупных организаций.

При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, ещё и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т. д.).

Это позволяет полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности.

Следовательно, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации.

Одновременно руководство высшего звена держит в своём непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах всей организации в целом.                                                                                                                                 

  Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путём передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

   Недостатки дивизиональных структур. Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям обострило проблему - сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Такой подход к построению организационной структуры порождает дублирование многих управленческих функций.

   На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (хозяйственные стратегические центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений её деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес - единицы распределяются по специальным характеристикам.

  В современной практике хозяйствования получила широкое применение матричная структура управления.

   Организационная структура управления представляет собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

    Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

   Матричная структура управления - это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными связями. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т п.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определённая гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определённых функций. В связи с тем, что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.

   В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использования ресурсов, относящихся к данному проекту.

   Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение.

   В функции руководителей проектов входят также ведение, планирование проекта и контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют генеральному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.

Особенностями матричной структуры управления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, высокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковременная структура.

   Недостатками матричной структуры управления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

   Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реализации. Реорганизация данного подхода к организации управления позволяет совершенствовать корпоративную культуру организации.

Основные тенденции эволюции организационных структур заключаются:

 - в децентрализации процесса управления при сохранении единства организационных структур, миссии;

 - в максимальной демократизации процесса принятия управленческих решений и их реализации.

 

 

 ТЕМА 16. КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Коммуникации:

1. Вербальные (слова, письменные инструкции, распоряжения)

а) устные

б) письменные (предписывающие, рекомендательные)

Внутри предписывающих выделяют ещё запретительные.

2. Невербальные (мимика, жесты, эмблемы, рисунки, телодвижения, позы, взгляды)

Объём вербальных коммуникаций должен быть достаточным для восприятия действий, которые требуется осуществить.

 Невербальные коммуникации несут в себе до 90% информации.

  Основными коммуникативными качествами человека являются:

 - умение слушать и слышать;

 - способность к краткой и ясной речи и к ведению беседы;

 - навыки быстрого чтения, анализа и отбора данных;

 - умение грамотно вести документацию;

 - способность к быстрому и правильному восприятию невербальных коммуникаций;

 - владение правилами хорошего тона;

 - обладание качествами эмпатии (привлекательности и сохранения имиджа);

 - деловой этикет

Основными препятствиями в коммуникациях являются:

1) авторитарный либо либеральный стиль руководства при нечётком делегировании полномочий подчинённому;

2) неблагоприятный морально-психологический климат (отсутствие “актива”);

3) нерациональный подбор трудового коллектива (отсутствие психологической совместимости);

4) нерациональный режим труда и отдыха (наличие пиковых нагрузок);

5) наличие препятствий и барьеров в получении информации (секретари, помощники);

6) изоляция организации от внешней среды, закрытость информации

 

  Основные рекомендации в преодолении коммуникативных препятствий:

1) гибкость в стиле руководства в зависимости от задач и обстоятельств;

2) демократизация управления, широкое делегирование полномочий, обучение и подготовка персонала;

3) обсуждение принимаемых решений активом и лидерами неформальных групп;

4) сортировка и отбор наиболее важных сообщений.

 

  ТЕМА 17. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Достижение целей трудовым коллективом в современных условиях быстрого обновления технологий во многом зависит от творческого отношения к труду всего персонала, особенно ведущих специалистов, определяющих новизну технической и технологической политики. Тактика руководителя в сфере мотивации творческого отношения к труду заключается, прежде всего, в объективной оценке и учёте индивидуального творческого вклада каждого специалиста, адекватном вознаграждении за достигнутые результаты с учётом сложности работ, стимулировании творческих экспериментов, связанных с определённой степенью риска.

Роль руководителя в мотивации персонала к творческому труду заключается в рациональном сочетании внутреннего побуждения каждого работника реализовать свой творческий потенциал и применения методов внешнего стимулирования творчества. Для этого руководитель подбирает специалистов, обладающих необходимыми интеллектуальными качествами, планирует карьеру наиболее перспективных и настойчивых из них, способствует их профессиональному и служебному росту по мере накопления требуемого уровня знаний и практического опыта.

Эффективность внешнего стимулирования  творчества во многом зависит от тактики выбора современных форм экономического, организационного и морального стимулирования с учетом нужд, потребностей и запросов конкретной личности, а также характера трудовой деятельности, достигнутого уровня развития личных способностей и результатов в сфере деятельности. Чем выше интеллектуальный уровень специалистов и более творческий характер труда, тем более эффективны организационные и моральные стимулы профессионального и служебного роста, повышения статуса и роста уважения к личности. Наиболее действенны стимулы, выбранные самими сотрудниками «по принципу кафетерия» из списка примерно равных по стоимости вариантов.

Целесообразно также создавать коллективную заинтересованность в получении высоких результатов труда за счёт организации творческого соревнования между подразделениями и временными творческими группами, применения премий за коллективные достижения с распределением премиального фонда внутри подразделений с учётом индивидуального трудового вклада. Формирование коллективной заинтересованности способствует передаче опыта молодым работникам и воспитанию чувства гордости за принадлежность к творческому коллективу, повышению значения общественного мнения.

Мотивация персонала представляет собой комплекс поощрений, санкций или угроз их применения, соответствующих характеру трудового поведения, как отдельных работников, так и групп сотрудников. Контрастность методов мотивации нередко связана с условиями трудовой деятельности, квалификацией и социальным составом трудового коллектива, организационной структурой и морально-этическими нормами, присущими отдельным сферам производства.

В частности, тяжёлый физический труд и низкая квалификация персонала, правовой нигилизм и криминальная направленность руководства способствуют применению силовых форм воздействия на персонал в виде санкций, угроз их применения или эффективности материального стимулирования прямым денежным вознаграждением. В творческих коллективах сотрудники склонны к эффективному труду из-за возможности самовыражения талантливых личностей и реализации интеллектуального потенциала даже при умеренном вознаграждении и менее чувствительны к санкциям или угрозам их применения.

ТЕМА 18. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ   

Сущностью контроля является:

- организация процесса отбора данных, необходимых для контроля;

- установление принятых (эталонных) значений этих данных исходя из принятой управленческой парадигмы;

- сравнение отобранных данных с эталонными;

- анализ результатов полученных сравнений;

 - выработка решений на корректировку;

- доведение решения исполнителям и повторение процедуры контроля.

  Содержанием контроля является:

- определение методологии процесса контроля;

-  выработка системы контроля и распределение работ на различных этапах процесса контроля.

 Процесс создания системы контроля определяется:

 - принятой управленческой парадигмой;

 - принятой организационной структурой органов управления;

 - затратами на систему контроля;

 - социально-психологическими аспектами системы контроля;

 - коммуникационными и информационными аспектами контроля;

 - управленческими нововведениями и дальнейшим развитием теории контроля.

Рациональное слежение за ходом производственного процесса предполагает постановку подчинённым промежуточных заданий и сроков их выполнения для своевременного определения руководителем возможности успешного достижения конечных целей. Тактика контроля руководителем действий подчинённых сводится к минимизации его вмешательства в действия исполнителей только при обнаружении недопустимых отклонений от планов, расточительного использования ресурсов или неспособности сотрудников качественно завершить задания, что потребует замены исполнителей.

В зависимости от результатов контроля руководитель нередко вынужден осуществлять оперативное регулирование в виде корректировки заданий в соответствии с состоянием рыночной конъюнктуры, в том числе и прекращение нерентабельных видов деятельности. При необходимости устраняются ошибки подчинённых и оказывается им помощь, уточняется технология работ и согласуется порядок взаимодействия с партнёрами, осуществляется перераспределение ресурсов между объектами работ или используется резерв сил и средств, принимаются дополнительные меры мотивации персонала.

Тактика контроля направлена также на накопление опыта для организации эффективной работы подчинённых в будущем. Для этого подводятся итоги работы и анализируются действия подчинённых, поощряются лучшие и определяются меры по дополнительному обучению и повышению квалификации, обобщаются ошибки и недочёты, выявляются их причины и способы устранения, при необходимости разрабатываются способы усиления потенциала трудового коллектива.

 

ТЕМА 19. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД.

Функционирование организационных систем в современных условиях связано со многими трудностями. Сложность внешней среды объективно вызывает сложность решения задач в процессе функционирования и развития организаций. В теоретическом плане рассмотрение проблем развития организаций в течение длительного периода времени осуществляется на основе специально выведенных теорией инструментов познания. Имея широкий арсенал, теория обладает возможностями решения самых разнообразных проблем организации, имеющих практический характер. Одним из эффективных инструментов исследования проблем организаций является системный подход, позволяющий комплексно подойти к решению актуальных задач современности.

Системный подход представляет собой разъяснительное выражение процедур описания, объяснения, предвидения, разработки. Иногда под системным подходом понимается некоторая совокупность системных принципов. Системный подход является также направлением современной методологии научного познания и социальной практики. В его основе лежит рассмотрение анализируемых объектов как систем. Данный подход предполагает раскрытие целостности объекта, выявление многообразных взаимосвязей в нём и сведение их в единую теоретическую картину. Основу системного подхода составляют методы и средства, позволяющие исследовать свойства, структуру и функции анализируемых объектов и процессов в целом.

Факторы, являющиеся базисом системного подхода: современные научные, фундаментальные и прикладные исследования с подходом целостности, организованности объектов исследования (кибернетика, биология, психология, лингвистика); современная сверхсложная техника и программное обеспечение, в которых системный подход представляет ведущий принцип разработки сложных структурных объектов; организация производства и управления когда проводится анализ экономических, экологических, социологических, организационных, психологических, правовых и этических аспектов.

Логика системного подхода.При использовании системного подхода исследование объекта проходит в определённом порядке. На первом этапе исследуются функции системы. Далее определяются связи функций системы с множеством взаимодействующих элементов, рассматривается структура системы не как отношение (взаимосвязь, взаимодействие), а как определённым образом упорядоченное расположение одних элементов по отношению к другим.

 Принцип системного подходасостоит в рассмотрении элементов системы как взаимосвязанных и взаимодействующих с целью достижения глобальной цели функционирования системы. Особенность системного подхода состоит в том, что в его ходе осуществляется оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей анализируемой системы в целом. Системный подход используется как на этапе анализа систем, так и на этапе синтеза данных систем.

Системный подход основывается на принципах:

- единства (совместного рассмотрения системы как единого целого и как совокупности частей);

-  развития (учёта изменяемости системы, её способности к развитию, накапливанию информации с учётом динамики среды);

- глобальной цели (ответственности за выбор глобальной цели, оптимум подсистем не является оптимумом всей системы);

-  функциональности (совместного рассмотрения структуры системы и функций с приоритетом функций над структурами);

- сочетания децентрализации и централизации; иерархии(учёта соподчинения и ранжирования частей);

-   неопределённости (учёта вероятностного наступления события);

-  организованности (степени выполнения решений и выводов).

 

 

СЕМИНАРЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ».

 

 Раздел 1. Исторические и философские основы теории управления.