Автократичное и демократичное руководство

Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:

· Важен только результат

· Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении

· Подчиненные не привлекаются к управлению

· Жесткая требовательность

Демократический стиль:

· Важны и результаты, и способы достижения

· Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

· Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

· Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (попустительский) стиль:

· Результаты не важны

· Мотивация практически отсутствует

· Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

· Низкая требовательность

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

(Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет).

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу) думает только о достижении поставленных целей и производительности труда и практически не думает о людях.

Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.

В рамках поведенческой теории разработана управленческая решетка или координатная сетка лидерства. Ее разработали Р.Блэйк и Дж.Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов сотрудников (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рисунок 6.3).

Обедненное («убогое») управление (1;1) – минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1;9) –повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.

 

9
8
7
6
5
4
3
2
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Рисунок 6.3.   Координатная сетка Блэйка – Моутон.

Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения

Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.

Управление «власть-полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна.

Ситуационный подход

Этот подход при объяснении феномена эффективного управления предполагает обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу;руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие-плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая - ограниченная) (таблица 6.3).

 

Таблица 6.3 - Характеристики ситуации

 

Параметр ситуации	Значение параметра ситуации
Взаимодействие «руководитель – подчиненные»	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структурированная	Не структурированная
Должностная власть руководителя	Большая	Ограниченная

  

Варианты ситуаций могут быть следующие:

1. Хорошие – структурированная – большая

2. Хорошие – структурированная – ограниченная

3. Хорошие – не структурированная – большая

4. Хорошие – не структурированная – ограниченная

5. Плохие - структурированная - большая

6. Плохие - структурированная - ограниченная

7. Плохие - не структурированная – большая

8. Плохие - не структурированная - ограниченная

Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 как среднюю и варианты 7-8 как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь-цель». Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный) и стиль, ориентированный на достижение. В таблице 6.4 приводятся характеристики перечисленных стилей.

Ситуационными факторами в этом подходе являются:

· Личные качества подчиненных.

· Требования и воздействия со стороны внешней среды.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости» (таблица 6.5).

Зрелость подчиненных определяется способностью нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи.

 

Таблица 6.4 - Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса

 

Стили	Характеристики
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный (поощряющий участие)	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на достижение	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность что они способны работать высокоэффективно

 

Таблица 6.5. - Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара

 

Стиль руководства	Характеристика стиля	Уровень зрелости подчиненных (ситуационный фактор)
Давать указания	Сочетание большой степени ориентиро-ванности на задачу и малой – на человечес-кие отношения	Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за поставленную задачу
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения	Средний. Хотят принять ответственность, но не могут
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу	Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения	Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчине-нным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать

 

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия (таблица 6.6). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, то есть что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.

 

Таблица 6.6. - Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона

 

Стиль руководства		Характеристика стиля
Автократический	А1	Руководитель сам решает проблему используя собственную информацию
Автократический	А2	Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность о принятом решении
Консультативный	К1	Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение по своему усмотрению
Консультативный	К2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно
Полное участие	У2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа.

 

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:

· Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?

· Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?

· Структурирована ли проблема?

· Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

· Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?

· Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

· Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

Субституты и нейтрализаторы руководства. В рассмотренных ситуационных подходах к руководству главное внимание уделяется стилю руководителя, особенностям подчиненных и характеристикам ситуации. В данном подходе предполагается, что ситуационные переменные оказываются настолько сильными, что фактически заменяют или нейтрализуют потребность в руководстве. Сторонники этого подхода стараются описать условия, в которых стиль руководства частично или полностью теряет свое значение.

    Субституты - это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.

    Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных или ограниченность должностных полномочий руководителя.

 

Конфликты и их разрешение

 

    Конфликт (от лат. conflictus – столкнувшийся) - это антагонистическое столкновение интересов, позиций, ценностей; поведение лица или группы, которое препятствуют или существенно ограничивает другое лицо или группу в реализация их интересов.

    В менеджменте конфликты играют двоякую роль. Они могут разрушать организацию, снижать эффективность управления, но в определённых обстоятельствах могут сыграть и положительную роль. Они вскрывают негативные процессы, существование разногласий, невидимые препятствия, готовят почву для проведения инноваций.

    Иными словами, конфликты могут иметь функциональные (положительные) и дисфункциональные (отрицательные) последствия. При правильном управлении конфликтом его позитивные, функциональные последствия превалируют над негативными, дисфункциональными последствиями. 

Конфликты бывают следующих типов:

Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще всего причиной межличностных конфликтов является борьба руководителей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, борьба кандидатов на должность, борьба идей, взглядов и жизненных установок. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностных черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта.

Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном иерархическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столкновение интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в котором он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы личность «вписывалась» в коллектив, то есть принимала сложившиеся там нормы поведения. Примеры:

· Новатор, который предлагает новые приемы работы, повышающие производительность. Возникает конфликт между рабочим-новатором и бригадой. Члены бригады не хотят работать по-новому, поскольку новые приемы работы, по их мнению, влекут за собой не повышение зарплаты, а только повышение плановых заданий.

· Недобросовестный сотрудник, разгильдяйство которого сводит на нет работу всего коллектива. Конфликт между личностью и группой заключается в неприятии личностью правил и норм поведения, принятых в группе.

В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Например, конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом, конфликт между коллективом и руководителем-самодуром.

Межгрупповой конфликт. Групп много и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации и рядовыми сотрудниками организации, конфликт между лентяями и «трудягами» в структурном подразделении, конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками, конфликт между линейными и функциональными подразделениями.

Внутриличностный конфликт. Не попадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать - не работать, идти - не идти). В кибернетике и технике противоречивые команды приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день).

    Кроме того, конфликты бывают личностные и деловые.  

    Личностные конфликты возникают в случае противоречий личных качеств людей – позиций, особенностей характера, интересов и ценностей.

Деловые конфликты отражают отношения людей в процессе их совместной деятельности. 

    Скрытые конфликты не имеют внешнего проявления, но могут протекать в формах саботажа или интриги.

Открытые конфликты чаще всего представляет собой борьбу за преимущества в распределении ресурсов организации, в том числе за власть.

    Конфликты конструктивного характера способствуют преобразованиям, обновлению, рационализации и инновациям.

Деструктивные конфликты ведут к разрушению организации, нарушению ритма работы, возникновению напряженности и острых противоречий в коллективе.

    Симметричные и ассиметричные конфликты различаются разными или одинаковыми последствиями для участников (выигрыш / проигрыш).

    Кроме перечисленных выше выделяют по временным параметрам конфликты затяжные, вялотекущие и моментальные.

Знание видов и типов конфликтов необходимо для того, чтобы успешно ими управлять, использовать в целях развития организации.

    Конфликты возникают вследствие разных причин. Основными из них являются:

· недостаток ресурсов;

· нечеткое разделение обязанностей;

· различия во власти и статусе;

· кризис коммуникаций;

· различие в целях;

· различие в ценностях (личностные аспекты).

Ценности можно представить себе как совокупность стандартов и критериев, которым следует личность. Ценности достаточно устойчивы во времени.

Ценности, относящиеся к цели жизни: свобода, справедливость, самоуважение, дружба, комфорт, удовольствие, и.т.п.

Ценности, позволяющие достигать цели: обязательность, интеллектуальность, ответственность, самоконтроль, амбициозность, честность и т.п.

    Основными этапами конфликта являются: конфликтная ситуация, инцидент, кризис и разрыв отношений, завершение конфликта.

Конфликтная ситуация - такое положение сторон, при котором их интересы вступают в противоречие, но ещё нет открытого столкновения. Инцидент - открытое столкновение сторон. Происходит случайно или целенаправленно и завершается либо кризисом и разрывом отношений, либо компромиссом.

Завершение конфликта выражается восстановлением сотрудничества, компромиссом, переходом конфликта из одного своего типа в другой.

    Любой конфликт в конце концов имеет свое разрешение. Формы их разрешения зависят от стратегии поведения участников конфликта в процессе его развития.

    Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

    К.У. Томасом и Р.Х. Килменном[32] были разработаны основные стратегии поведения в конфликтной ситуации. Согласно этой теории существует пять основных стилей поведения при конфликте:

· соперничество (конкуренция),

· сотрудничество,

· компромисс,

· уклонение (избегание, уход)

· приспособление.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой одна сторона хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально (таблица 6.7).

 

Таблица 6.7. – Стили поведения в конфликте по Томасу-Килменну

 

№	Стиль	Характеристики поведения в конфликте
		Стремление удовлетворить интересы		Характер действий-1		Характер действий-2
		собст-венные	интересы другой стороны	актив-ные	пасси-вные	инди- видуа-льные	сов-мест-ные
1	Соперничество	+		+		+
2	Уклонение		+		+	+
3	Приспособление		+		+		+
4	Компромисс	+	+	+	+	+	+
5	Сотрудничество	+		+			+

 

Соперничество (конфронтация, конкуренция) – это стиль для жизненно важных проблем и серьезных ситуаций. Такой стиль поведения оправдан, если цель чрезвычайно важна или, если человек обладает реальной силой и властью, уверен в своей правоте и компетентности. В противном случае можно увязнуть в конфликте и проиграть. Соперничество как стиль поведения может приводить к отчуждению и взаимной антипатии сторон, что делает невозможной совместную работу.

Уклонение как стиль поведения в конфликте эффективно, когда противоположная сторона объективно обладает большей силой и склонна применять ее в противостоянии. Этот стиль поведения применим, когда очевидно, что разрушительные последствия конфликта стоят очень дорого. Если противостоять приходится сложной конфликтной личности, то следует стараться избежать конфликта. В таком поведении нет ничего унизительного. Являясь временной отсрочкой в решении конфликта, избегание приносит позитивный результат, позволяя накопить необходимую информацию, сформировать психологическую уверенность в своей позиции. Избегание – способ временно уйти от проблемы, чтобы в дальнейшем решить ее окончательно.

Приспособление применяется в ситуации, когда проблема важнее для противоположной стороны конфликта, а также, когда отношения с противоположной стороной очень важны, значимы для достижения каких-то целей. Приспособление наиболее эффективно для поддержания гармонии в коллективе, достижения социального доверия.

К сожалению, последствия такого стиля поведения в конфликте малопредсказуемы. Уступчивость может сказаться как положительно на самооценке и отношениях с противоположной стороной конфликта, так и сформировать чувство досады, что создает в дальнейшем основу для эмоционального противостояния. Важно, чтобы противоположная сторона оценила уступку и связанные с ней «жертвы».

Компромисс (квазисотрудничество, торг о взаимных уступках) как стиль поведения в конфликтной ситуации эффективен, если необходимо быстро разрешить конфликт. Взаимные уступки необходимы для того, чтобы сохранить отношения. Компромисс чаще всего не приносит удовлетворения результатом разрешения конфликтной ситуации. Это понятно, поскольку страдают обе стороны конфликта, и оценить эти жертвы некому: каждой стороне кажется, что противник выиграл больше. Можно сказать, что компромисс является временной мерой в разрешении конфликта.

Сотрудничество представляет собой взаимодействие. Этот стиль поведения незаменим в близких, продолжительных отношениях, ценных для обоих сторон конфликта. Применим при равенстве статусов сторон и равенстве объемов психологической власти. Недостатоком сотрудничества является продолжительность разрешения конфликта. Требуется много времени на анализ интересов, требований, опасений сторон, на тщательное обсуждение, выработку вариантов решения, их оценку и т.п. Но зато сотрудничество позволяет разрешить конфликт полностью и окончательно. Сотрудничество как модель поведения в конфликтной ситуации может быть заменено компромиссом, если ресурсы времени ограничены. 

    Вышеперечисленные стили поведения определяют и стили управления конфликтами. Управление конфликтом предполагает организационные мероприятия по предотвращению и разрешению конфликта.

    К мероприятиям по предотвращению конфликта относят:

· совершенствование системы управления;

· справедливое распределение ресурсов;

· улучшение условий труда;

· контроль за соблюдением регламентов, норм, правил, традиций;

· материальное и моральное стимулирование, основанное на принципах справедливости.

Различаются следующие виды справедливости:

· Распределительная справедливость. Если решение относится к подобным друг другу индивидам, то оно должно в одинаковой степени затрагивать того и другого.

· Процедурная справедливость основывается на честном администрировании. Правила должны быть понятными всем и обязательно реализовываться.

· Компесационная справедливость. Означает, что ответственная сторона (менеджмент) должна возмещать ущерб, который сотрудники получили из-за действий менеджмента или выполняя его решения. Сотрудники не должны нести ответственность за события, которые находятся вне сферы их контроля.

    К организационным мероприятиям по разрешению конфликтных ситуаций относят:

· объединение общей целью;

· организацию совместного поиска разрешения конфликта;

· демонстрацию невозможности добиться желаемого путём конфликта;

· применение специальных механизмов (арбитраж, посредничество торги, переговоры, стимулирование коммуникаций).

    Общими являются наиболее важные цели, которые могут быть достигнуты совместными усилиями, кооперацией конфликтующих оппонентов. Чем больше усилий будет направлено на достижение целей высшего уровня, тем быстрее будут ослабевать противоречия и конфликты.

    Одним из специальных механизмов разрешения конфликта является посредничество - устранение разногласий путём привлечения посредников (третьей стороны). Посредник обсуждает суть проблемы с каждым из враждующих оппонентов и может предложить свое решение.

В этом случае стороны обращаются не друг к другу, а к третьей стороне, что позволяет сторонам «сохранить лицо». Психологические шаги соперников навстречу в этом случае означают не взаимные уступки, а декларации о готовности к сотрудничеству. Психологически это удобнее, и возможности разрешения конфликта возрастают. Посредник должен быть независим от сторон конфликта и находиться «над схваткой». 

    Таким образом, в управлении конфликтами большое значение имеет своевременное распознавание их признаков.

В некоторых ситуациях целесообразно искусственно создавать конфликты, чтобы «встряхнуть» коллектив и получить большой объем функциональных последствий. Однако, создание конфликта – дело, требующее искусства управления, маневрирования, чёткого представления о конечной цели. В противном случае конфликт выйдет из-под контроля и может привести к конфронтации, когда структурные подразделения организации, либо члены коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом. Стимулирующая роль конфликтов становится заметна тогда, когда при правильном управлении ими, изменения в организациях осуществляются эволюционно.