Разработка и принятие управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения заключается в действиях, направленных:

· на формирование альтернатив для выбора образа действий субъекта и объекта менеджмента

· на формирование критериев такого выбора

· на закрепление в сознании субъекта и объекта менеджмента выбранной альтернативы.

Иными словами, менеджер выстраивает варианты или альтернативы собственных действий и действий подчиненных как реакции на проблему или проактивности по отношению к задаче.

Выбор из этих вариантов предполагает наличие критериев выбора. Это значит, что менеджер должен сформировать критерии для такого выбора.

Примеры критериев при выборе вариантов управленческого решения:

· прибыль (деньги)

· эффективность (соотношение результатов и затрат)

· бесконфликтность

· безопасность подчиненных

· экономия времени

· безопасность менеджера

· сервильность (здесь: стремление угодить начальству, «выслужиться»)

После формирования альтернатив и критериев менеджер принимает решение (выбирает альтернативу). Поскольку исполнять это решение он будет не один, а вместе с подчиненными, он должен закрепить выбранную альтернативу в сознании подчиненных и для себя лично. Он должен отдать распоряжение или приказ. Распоряжение, по канонам теории менеджмента должно быть письменным, но на практике может быть и устным. Устное распоряжение может повлечь за собой неприятные последствия: в случае возникновения проблем менеджер может заявить, что он такого приказа не отдавал, а подчиненный сделал все самовольно. Поэтому подчиненный вправе требовать от менеджера письменного распоряжения.

Под решением в менеджменте (управленческое решение) следует понимать умозаключение менеджера о действиях и состояниях объекта менеджмента, предваряющее эти действия и их последствия. Управленческое решение должно быть закреплено в сознании субъекта и доведено до объекта управления.

Принимая решение, менеджер, чаще всего, осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять хорошее, эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизирующее полезные результаты.

Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь очень большого количества людей, поэтому принятие решения является весомым моральным бременем для менеджера.

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

· Целевая направленность. Это требование означает, что решение всегда ориентировано на достижение одной или нескольких целей. Чаще всего, это подцели низших уровней из дерева целей организации. Но менеджер в рамках полученного задания может сам сформулировать цели, на достижение которых будут направлены его решения.

· Обоснованность. Это требование означает, что принятию решения должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, аналитических действиях, выстраивании аналогий и т.п. творческих действиях или в действиях рутинных, связанных с ознакомлением с опытом других организаций в схожих ситуациях. Обоснование решения может выглядеть следующим образом:

· все и всегда так делают, я поступлю так же

· так поступают лучшие, и я поступлю так

· такое решение понравится руководству, поэтому я поступлю так

· я прикинул, рассчитал, оценил и буду поступать так

· я чувствую, что поступить надо именно так

Последний вариант обоснования решения опирается на интуицию. В последнее время в лучших бизнес-школах пытаются развивать интуицию слушателей и призывают не отвергать интуитивные решения, а интуицию считать способом обоснования решений.

· Своевременность. Это требование означает, что следует постараться точно определить время принятия решения. Преждевременное, также, как и запоздавшее решение не будет столь эффективным, как своевременное.

· Адресность. Это требование означает, что при разработке и принятии решения следует назначить его исполнителей и указать конкретные результаты, которых они должны достичь. Если лицо, принимающее решение и лицо, исполняющее решение, совпадают, то это требование утрачивает свое значение.

· Директивность. Это требование означает, что принятое решение должно быть обязательно выполнено: оно является директивой для тех, кто его должен выполнять. Невыполнение принятых решений подрывает авторитет лица, принявшего решение, и разрушает организационную иерархию (порождает дезорганизацию). Но решения могут быть неправильными, непродуманными (необоснованными), несвоевременными и их исполнение может нанести авторитету руководства не меньший ущерб.

Существуют различные классификации управленческих решений, но нормативной (общепринятой) классификации нет. Различные исследователи классифицируют управленческие решения по разному количеству признаков и часто «отягощают» классификацию[16]. Целесообразно ограничить число признаков классификации, выбрав из них наиболее значимые для понимания сущности управленческих решений.

По глубине управленческие решения подразделяются на стратегические и оперативные (тактические).

· Стратегические. Решения относительно логики поведения на рынке, запуска новой продукции или услуги, диверсификации[17], открытия филиалов и т.п. Эти решения требуют глубокой проработки и подготовки и основываются на прогнозировании ситуации (предвидении).

· Оперативные. Обеспечивают бесперебойную непрерывную работу организации. Например, решение по обеспечению рабочих мест материалами, комплектующими изделиями, решение о распределении фонда материального стимулирования, решение о переносе сроков выполнения работы и т.п.

По степени определенности ситуации управленческие решения подразделяются следующим образом:

· Решения в условиях определенности. Лицо, принимающее решение, точно знает последствия любой альтернативы. Например, решение о выборе поставщика в нормально функционирующей рыночной экономике: известны цена поставляемого продукта, условия поставки, качество, деловая репутация. 

· Решения в условиях риска. Последствия принимаемого решения можно предсказать с обоснованной вероятностью (например, оценив вероятность экспертно). Примером решения в условиях риска является решение о выводе на рынок новой продукции или услуги.

· Решения в условиях неопределенности. Практически невозможно обоснованно оценить вероятность развития событий в результате принятия решения. Типичный пример: решение о назначении на руководящую должность.

Управленческие решения подразделяются также по степени структуризации.

· Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические). Это решения известные, типовые, принимаются достаточно часто, носят расчетный характер. Например, решение о размерах заработной платы определяется известными методиками ее расчета. Решение о величине страхового запаса на складе также основано на расчете норм запаса. По существующим оценкам, начальники цехов промышленного предприятия примерно половину рабочего времени затрачивают на решение хорошо структурированных задач.

· Слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые). Это решения, которые заранее представить невозможно, поскольку задачи, которые решаются, являются творческими, то есть не имеют логической программы решения. Например, определение целей организации, построение систем мотивации сотрудников, разрешение конфликта в коллективе. Оценивая ситуацию, менеджер в этом случае говорит примерно так: «Такого у нас еще не было…». Если накапливать опыт принятия решений, то можно расширить область хорошо структурированных решений и сократить область слабо структурированных.

По режиму принятия решения различаются:

· Единоличные решения. Такое решение принимает руководитель самостоятельно, ни с кем не советуясь, и никого не привлекая к подготовке и обоснованию решения.

· Коллегиальные решения. Решение принимает руководитель с определенной степенью участия подчиненных, с привлечением в качестве экспертов и советников специалистов сколь угодно высокого уровня квалификации.

· Коллективные решения. Принятие решения происходит в условиях абсолютно равных прав всех участников путем голосования или достижения консенсуса.

По способу обоснования решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными.

· Интуитивное решение принимается на основе ощущения, что это решение правильное. Лицо, принимающее решение не может при этом объяснить, почему принимается именно такое решение. В последнее время специалисты в области менеджмента призывают доверять собственной интуиции. Удачные решения, принятые интуитивно, потом входят в учебники по менеджменту как примеры сложности и творческого характера управленческого труда.

· Решение, основанное на суждении. Решение принимается на основе опыта, знаний, здравого смысла. Можно сказать, что решение принимается по аналогии с тем, что уже встречалось в практике менеджера. Помня о том, что в схожей ситуации решение оказалось удачным, он и в новой ситуации склонен поступать так же, как раньше. Такие решения принимаются быстро и с минимальными затратами, но могут быть не всегда правильными (опыт может подвести: «И на старуху бывает проруха…»).

· Рациональное решение принимается в соответствии с жестко определенной процедурой, используется инструментарий менеджмента, в том числе математический (формулы, модели). Рациональное решение основано на максимально объективном определении лучшего из возможных вариантов.

    Решения могут приниматься относительно проблем или задач. Проблема порождается ситуацией, либо уже имеющей очевидные негативные последствия, либо эти последствия проявятся в ближайшем будущем. Задача порождается обнаружением новой возможности, что сопровождается положительными последствиями или результатами. Если не решать проблему, то наступят негативные последствия и «будет плохо». Если не решать задачу, то будут упущены возможности и выгоды. Это не означает, что задачу можно не решать: деятельность менеджера заключается, в частности в том, чтобы не упускать возможности для развития бизнеса и совершенствования организации.

Принятое менеджером решение должно получить закрепление в сознании как самого менеджера, так и тех лиц, кого оно непосредственно или косвенно затрагивает. Для такого закрепления используются нормативные и распорядительские документы.

В нормативных документах описываются управленческие решения часто встречающихся, типовых задач. Нормативные документыустанавливают порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов:

· Устав организации

· Положение о структурном подразделении

· Должностная инструкция

· Инструкция по отдельным управленческим действиям

· План действий в конкретных ситуациях

В распорядительских документах закрепляются решения, принятые по конкретной проблеме или задаче, не являющейся типовой или повторяющейся. Распорядительские документы обеспечивают директивность, своевременность и адресностьуправленческого решения.

К распорядительским документам относятся приказы и распоряжения.

 

Приказ формирует основу для правоотношений, поэтому имеет, как правило, длительный срок действия. В качестве примера можно привести приказ о приеме сотрудника на работу. Распоряжение - это документ оперативного порядка, и действует оно до момента исполнения решения, которое легло в основу документа. Примером может служить распоряжение о создании рабочей группы, которая действует до решения порученного ей вопроса.   Источник: https://nsovetnik.ru/drugoe/chem_otlichaetsya_prikaz_ot_rasporyazheniya

 

Принятие решений может происходить по одной из трех моделей классической, административной, политической.

Классическая модель принятия решения основывается на следующих предположениях:

· Проблемы, по которым принимается решение, определены и точно сформулированы.

· Менеджер стремится к определенности, получению всей необходимой информации, стремится просчитать все допустимые варианты и возможные последствия.

· Известны критерии оценки альтернатив. Менеджер принимает решение, которое приносит организации наибольшую экономическую выгоду или наименьшие убытки.

· Менеджер действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Эта модель считается нормативной, определяет, как должен действовать менеджер при принятии решений, побуждает его к рациональным решениям.

Классическая модель служит хорошей основой для применения экономико-математических методов.

    Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (решения в условиях неопределенности и риска, слабоструктурированные, интуитивные и основанные на суждении). В этих ситуациях менеджеры не смогут принять экономически рациональное решение, даже если захотят. Поэтому применяются принципы ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что решения не могут быть оптимальными, а могут быть только более или менее рациональными, приемлемыми. Это значит, что менеджеры, не имея ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации (чего требует классическая модель!) выбирают первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Это первый из вариантов, способный устранить проблему.

    Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. В современной жизни с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль. Механизм интуитивного принятия решений изучен в недостаточной степени, но интуицию можно развивать путем специальных тренингов.

    Административная модель базируется на следующих предположениях:

· Менеджеры не подозревают об имеющихся в организации проблемах и возможностях

· Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то в упрощенном виде

· Границы поиска альтернатив определяются ресурсными ограничениями (время, информация, люди)

· Менеджеры довольствуются не оптимальными, а приемлемыми решениями.

Политическая модель принятия решений, как и административная,предназначена для решений в условиях неопределенности и риска, слабоструктурированных, интуитивных и основанных на суждении. Эта модель основывается на следующих предположениях:

· Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег

· Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение ограничено сложностью многих проблем, личными и организационными ограничениями.

· Менеджеры не обладают необходимыми для детального рассмотрения проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами и способностями. Для сбора информации и сокращения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.

· Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и переговоров между членами коалиций.

Используются в полной мере «политические» технологии: дискуссии, переговоры, сделки, неформальное общение, формирование коалиций и альянсов. В процессе принятия управленческого решения по политической модели, должен сформироваться консенсус всех заинтересованных сторон. Тогда не будет саботажа, и решение будет достаточно быстро реализовано. Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых приходится действовать менеджерам: решения сложны и требуют участия многих людей, информация не позволяет прийти к однозначным выводам, конфликты являются обычным явлением.

 

Установление коммуникаций

Установление коммуникаций является важным связующим процессом в менеджменте. Установление коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса менеджмента.

Энциклопедические источники определяют коммуникацию (лат. communicatio, от communicо – делаю общим, связываю, общаюсь) как передачу информации от человека к человеку в процессе деятельности, а также как средства и пути передачи этой информации.

Коммуникации – это условия для обмена информацией при подготовке и реализации управленческих решений.

Создать коммуникации - означает организовать информационные потоки в организации с целью обеспечить эффективное управление.

В организации установлением коммуникаций занимаются менеджеры всех уровней.

Для того, чтобы успешно добиваться целей посредством других людей, менеджер должен не только сам получать необходимую и достаточную информацию, но и создать условия для того, чтобы все участники процесса получали информацию, необходимую и достаточную для принятия необходимых решений. Коммуникации создают некое поле для выполнения всех функций менеджмента, поэтому относятся к связующим процессам.

Целями установления коммуникаций являются:

· Организация информационного обмена. В случае письменной коммуникации речь идет о налаживании документационного оборота на принципах необходимости и достаточности, обеспечения легитимности информации (юридической силы). Документация, находящаяся в постоянном обороте, включает организационные документы (например, правила внутреннего распорядка, трудовые договоры, служебные и докладные записки), распорядительные документы (приказы, распоряжения), плановые, бухгалтерские, отчетно-статистические, расчетно-денежные, финансовые документы, документы по материально-техническому снабжению и сбыту, по внешней торговле. Для правильной организации информационного обмена необходимо создать упорядоченную и непротиворечивую систему документов.

В случае устной коммуникации необходимо преодолеть или учесть барьеры непонимания: фонетический (невнятность речи, темп речи, непонимание языка), семантический (непонимание смысла, использование жаргона), стилистический(несоответствие содержания и стиля, формы изложения).

· Установление взаимосвязей между людьми в организации способствует правильному пониманию задач организации всеми ее сотрудниками и формированию благоприятного психологического климата. Технологически эта цель достигается как с помощью формальных, так и неформальных каналов коммуникации [18]. Критерий формальных коммуникаций - необходимость и достаточность. Неформальные коммуникации могут быть избыточными и выходить за рамки служебной тематики. Доступ к информации является признаком уважительного отношения организации к работникам и предполагает ответную реакцию в виде добросовестного выполнения обязанностей.

    Объем информации, доводимой до подчиненных, влияет на эмоциональную напряженность в коллективе. Эмоциональная напряженность прямо пропорциональна разнице между необходимой и имеющейся информацией. 

· Формирование общих взглядов на внутреннюю среду организации, чувства причастности, корпоративной культуры.   

· Организация совместной работы. Совместная работа предполагает необходимость обмена информацией в той или иной форме. Прежде всего, должны быть налажены элементарные процессы коммуникации: кто у кого какую информацию получаети кому какую информацию передает. Затем выстраиваются коммуникации для оценкисовместной деятельности и ее результативности, и, наконец, коммуникации с целью принятия коллективного решения.

В общем случае результаты коммуникационного процесса выражаются в следующем:

· Изменения в знаниях и установках получателя информации. Эти изменения позволяют ему более эффективно (осознанно, активно, квалифицированно) выполнять свои обязанности и относиться к организации в целом и ее философии.

· Изменения в поведении получателя информации. Это означает, что информация, полученная в процессе коммуникации, и сам процесс коммуникации побуждают получателя информации изменить свое поведение в направлении, необходимом для более эффективного функционирования организации. 

Схема процесса установления коммуникаций представлена на рисунке 5.1.

В процессе установления коммуникаций могут использоваться различные средства коммуникации. Под средствами коммуникации понимают способы кодирования сообщений. Различаются вербальные и невербальные средства коммуникации. Вербальные средства: устная речь (прямые вербальные средства - диалог, презентация, совещание, переговоры; опосредованные вербальные средства – голосовая связь, телефонный разговор) или письменная речь (письмо, меморандум, отчет). Невербальные средства: язык телодвижения (поза, жест, выражение лица), параметры речи (интонация, громкость голоса), манеры, одежда.

 

 

 

 

 

Рисунок 5.1. Схема процесса установления коммуникаций

 

Канал коммуникации как маршрут или технология передачи информации характеризуется емкостью или пропускной способностью. Под пропускной способностью канала понимается объем информации, который может быть передан через него за один сеанс коммуникации. Ранжирование каналов по емкости выглядит следующим образом (по убыванию емкости):

· Разговор, беседа

· Телефон, видеоконференция

· Письма, записки (в т.ч. электронные)

· Отчеты, информационные бюллетени, доски объявлений

Из рис. 5.1 видно, что в процессе установления коммуникаций участвуют отправитель и получатель информации.

Коммуникация начинается с того, что у одного участника коммуникации (отправителя) возникает желание направить информацию другому человеку (получателю). Для этого он кодирует сообщение в виде вербальных и невербальных символов, выбирает канал связи и передает сообщение. Получатель декодирует информацию, понимая ее правильно или неправильно, затем, формулирует отклик на переданное сообщение, кодирует его, выбирает свой канал связи и передает сообщение, которое отправитель информации должен декодировать. Реакция получателя на переданное сообщение называется обратной связью, которая показывает, насколько оно правильно понято получателем информации.

    Часто при передаче информации и ее декодировании происходит искажение смысла сообщения, например отправитель неправильно формулирует свою мысль, что-то мешает правильной передаче сообщения или получатель не понимает смысла, переданного в силу своей некомпетентности. Препятствия на пути эффективной коммуникации называются коммуникативными шумами.

Ошибочная интерпретация сообщений возникает также и тогда, когда источник и получатель несхожи. Если между ними много общего, то коммуникация протекает легче и эффективнее.

Выбор канала коммуникации обусловливается следующим:

· Необходимостью наблюдать эмоции. Для этого наилучшим образом подходят личная беседа или беседа по скайпу. Телефон также в какой-то степени дает представление об эмоциях.

· Необходимостью обеспечить легитимность. Это значит, что информация должна быть письменно зафиксирована на материальном носителе.

· Необходимостью немедленной обратной связи. Преимущества опять-таки на стороне личного контакта: разговор, телефон. Подходят также такие каналы как электронная почта и сообщения в мессенджерах.

· Необходимостью позитивного восприятия информации. Часто возникают ситуации, когда коммуникация предполагает, что получателя информации надо в чем-то убедить или добиться от него позитивного восприятия информации. В этом случае лучше личное общение: разговор, телефон.

· Необходимостью документирования. В этом случае информация должна быть письменной или накапливаться в электронном виде (сообщения в почтовой ящике электронной почты).

· Необходимостью обеспечения детальной точности. Информация должна передаваться на бумажном или электронном носителе.

Одной из характеристик профессионализма менеджера является коммуникативная компетентность, которая представляет собой обобщающее коммуникативное свойство личности, включающее в себя коммуникативные способности, знания, умения и навыки, чувственный и социальный опыт в сфере делового общения.

    Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что человек осознает:

· Свою способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления предубеждений по отношению к определенным проблемам, личностям, социальным группам

· Готовность воспринимать новое во внешней среде

· Свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур

· Свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды

Установление коммуникаций в процессе менеджмента формирует эффективную технологию управления. Для правильного выполнения своих задач, каждый участник процесса должен понимать, откуда он получает и кому он передает информацию.

Поскольку рассматриваемая модель линейная (упрощенная), то ей присущи следующие недостатки: модель не отражает такое свойство коммуникации, как динамичность и не учитывает то, что коммуникация — сложный процесс, возникающий между многими элементами, которые оказывают влияние друг на друга.

Коммуникационные сети состоят из коммуникационных каналов, конфигурация которых и определяет типологию сети.

Коммуникационные сети могут быть организованы по различным схемам:

· Звездообразная. Информация из всех служб сходится в одном месте, обрабатывается и в виде решений и распоряжений поступает обратно в эти службы.

· Кольцевая. Информация последовательно проходит все службы, дополняется, конкретизируется и доводится до исполнителя.

· Полная. При организации коммуникаций по полной схеме все службы информационно связаны между собой непосредственно, и каждая служба владеет всей полнотой информации.

    Использование той или иной схемы коммуникационной сети определяется конкретными условиями и характером решаемых задач.

При этом выделяют четыре коммуникативные роли [19] участников коммуникационного процесса:

· «сторож» - контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры);

· «лидер мнений» - способен оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей (влияние неформальным образом);

· «связной» - связывающее звено между группировками в коммуникационной сети;

· «пограничник» («космополит») - человек в коммуникационной сети, имеющий высокую степень связи с внешним окружением.

Какие коммуникации бывают? Различают следующие виды коммуникаций: межличностные (непосредственное, формальное или неформальное общение между работниками организации) и организационные (целостная сложная система передачи и обмена информацией внутри организации).

Формальные виды коммуникаций определяются политикой организации, правилами, должностными инструкциями организации и осуществляются по формальным каналам. Формальные коммуникации делятся на нисходящие, восходящие и горизонтальные.

Нисходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от менеджмента к подчиненным. Вниз идет следующая информация: инструкции по выполнению работ, логическое обоснование работ (как работа связана с другими исполнителями), процедуры и правила, обратная связь (как работники выполняют свои обязанности по мнению начальства), внушающая информация (ориентирована на поддержку определенной задачи).

Восходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от подчиненных к менеджменту. Вверх восходит следующая информация: отчеты о произведенных действиях и достигнутых результатах, информация о возникающих проблемах и трудностях (сигнализирование), мнение подчиненных о необходимых изменениях в работе, восприятие сотрудниками своих показателей работы.

Горизонтальные коммуникации представляют собой коммуникационные связи между подразделениями или сотрудниками одного иерархического уровня. Например, информационные связи между различными службами, или различными цехами, или специалистами разных отделов. Здесь нет иерархии, и информация в меньшей степени подвергается искажениям. Горизонтально проходит следующая информация: по координации работ, по решению проблем внутри отделов, по разрешению конфликтов.

Все направления информации должны быть сбалансированы. Превалирование одного направления над другими снижает эффективность управления.

Неформальная коммуникация (неформальные каналы коммуникаций, социальные коммуникации, поддерживающие коммуникации, слухи) осуществляется согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации. Неформальные каналы сосуществуют с формальными, не зависят от иерархического уровня и соединяют всех сотрудников организации.

Существует два типа неформальных коммуникаций: «прогулочное управление» и «тайный телеграф»[20].

«Прогулочное управление» заключается в том, что менеджер встречается с подчиненными на рабочих местах («прогуливается») и из бесед с ними получает информацию о проблемах и достижениях. При этом информация не искажается, проходя наверх через скалярную цепь. Считается, что такой тип коммуникаций весьма эффективен.

«Тайный телеграф» представляет собой неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее сотрудников на низших уровнях иерархии. Эта форма коммуникации существует во всех организациях. «Тайный телеграф» существует в виде «цепочки сплетен» (один человек передает информацию многим) и в виде кластерной цепочки («виноградная гроздь»), когда несколько человек передают информацию нескольким другим. В организации могут быть как активные «телеграфисты», так и люди, которые не склонны передавать слухи.

Большинство исследователей приходит к выводу, что информация, распространяемая по неформальному каналу «слухи» достаточно достоверна, если она касается организации и не имеет эмоциональной или личностной окраски. Менеджерам не следует «бороться со сплетнями», а по возможности использовать эту форму неформальной коммуникации.

Коммуникации различаются по формам.

Коммуникация может быть устной или письменной. Письменная коммуникация может быть личной или визуальной. Личная письменная коммуникация – это письма, записки, электронные сообщения. Визуальная письменная коммуникация существует в виде условных обозначений или объявлений, предназначенных для всех.

Коммуникация может быть вербальной и невербальной. Вербальная коммуникация основана на восприятии речи, слов, произносимых в процессе коммуникации или записанных на каком-то носителе. Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций, утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Согласно исследованиям[21], 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты; 38% — через интонации, модуляции голоса и лишь 7% приходится на восприятие смысла слов.

Большое значение в невербальной коммуникации имеет «язык тела»: жесты, позы, физиологические реакции (человек краснеет, бледнеет, потеет, начинает заикаться). Определенное значение в невербальной коммуникации имеет одежда. Выбирая тот или иной стиль одежды для встречи с собеседником, человек демонстрирует определенное отношение к собеседнику.

В эффективной организации информированность сотрудников должна находиться на достаточно высоком уровне. Это формирует чувство причастности и собственной значимости, положительную установку на труд именно в данной организации, удовлетворяет естественное любопытство, препятствует возникновению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации.

Эффективность коммуникации снижают коммуникационные барьеры. Коммуникационные барьеры представляют собой препятствия в получении информации, передаваемой по каналам коммуникации и ее понимании. Существуют барьеры на макро- и микроуровне.

К макробарьерам можно отнести перегрузку или неисправности информационных сетей, усложнение информации, языковой барьер (рост количества информации на английском языке).

Микробарьеры связаны как с личными качествами отправителя и получателя информации, так и с организационными проблемами. К микробарьерам можно отнести: непонимание информации вследствие неумения ее изложить, вербализировать (низкая коммуникативная компетентность отправителя), непонимание или неправильное понимание со стороны получателя (низкая квалификация получателя), невосприятие информации вследствие многозначности ее толкования, отношение адресата к отправителю и наоборот.

    Основными препятствиями на пути полноценных организационных коммуникаций выступают: отсутствие цели, неверный выбор канала, цензура, несоответствие между действием и сообщением, неверный выбор языковых средств, неправильное оформление, неумение выражать свои мысли, неподходящее время, недооценка адресата, нехватка полезной информации.

    В процессе коммуникаций могут возникать преграды и искажение информации. Когда информация движется в организации вверх и вниз по уровням иерархии, смысл сообщений искажается неосознанно в силу затруднений межличностных контактов и сознательно, если это делается с какой-то целью, например для сокрытия негативной информации от вышестоящего руководителя. Проблемы обмена информацией могут возникнуть также вследствие фильтрации информации путем отсеивания одних сообщений и акцентирования других, поэтому информация может не поступить конечному получателю или прийти в искаженном виде.

    Когда работники отдела, и особенно руководитель, страдают от слишком большого количества информации, они не в состоянии адекватно реагировать, обрабатывать и передавать информацию. Возникают информационные перегрузки.

    Если структура организации плохо выстроена, то возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию. Неудачная декомпозиция цели, нерациональная департаментализация и неправильное делегирование могут вызвать проблемы в коммуникации,