Парадигмы современного менеджмента

Парадигма менеджмента – идеология, совокупность установок поведения, технологий и методов, используемых для управления социальными (социально-техническими, социально-экономическими) системами.

Парадигма менеджмента характеризуется следующими параметрами:

 

· Характер иерархии, заложенной в основу построения организации. Иерархия может быть организационной (назначение начальника, выстраивание вертикали власти), а может быть естественной (лидерство по профессиональным, личностным и т.п. качествам).

· Модель функционирования организации. Организация может функционировать по одной из четырех системообразующих моделей (см. главу 2): механистическая (детерминированная) модель организации, организматическая (анимационная) модель организации. социальная (общественная) модель организации, экологическая (средовая) модель организации.

· Отношение к сотрудникам, отношения между начальниками и подчиненными. Это отношение характеризуется, прежде всего, характером мотивации. Процесс мотивирования может основываться на различных по жесткости подходах: от прямого принуждения – «кнута» - через экономическое принуждение, «пряник», к воспитанию приверженности, формированию вовлеченности, созданию возможностей для самореализации, то есть реализации высших потребностей личности по А.Маслоу.

· Характер власти и лидерства. Власть, базирующаяся на формальных основаниях и происходящая из организационной иерархии (назначение на должность), означает способность менеджера влиять на других людей путем формального распорядительства. При этом формируется подчинение. Власть, которая основывается на естественной иерархии (профессиональные и личностные качества), означает возможность менеджера влиять на других людей в рамках неформальных отношений. При этом формальные распоряжения являются вторичным воздействием, а первичным воздействием становятся просьбы и пожелания. Так формируется приверженность, которая с точки зрения достижения конечных целей организации предпочтительнее подчинения.

 

В настоящее время параллельно сосуществуют две парадигмы менеджмента: традиционная и инновационная.

Традиционная и реально используемая в настоящее время большинством организаций парадигма менеджмента характеризуется:

· Приверженностью организационной иерархии. Подавляющее большинство современных организаций являются организационными иерархиями.

· Анимационной (организматической) системной моделью, когда в организации игнорируются интересы ее структурных элементов (подразделений, сотрудников).

· Мотивацией, ориентированной на «кнут» и «пряник», на экономическое принуждение к труду. Подавляющее большинство руководителей в душе убеждено, что основа мотивации сотрудников – возможность больше заработать или страх потерять рабочее место. Отсюда формируются отношения между менеджерами и подчиненными.

· Концентрацией власти и жестким контролем. Такие отношения требуют построения достаточно жестких систем контроля за действиями сотрудников и жесткого применения власти по результатам контроля.               Традиционная парадигма базируется на постулатах классической школы менеджмента.

Как отмечают некоторые специалисты[41], в современном мире происходят принципиальные изменения, которые заставляют подвергнуть сомнению принцип организационной иерархии как один их принципов менеджмента вообще. Эти изменения характеризуются новым пониманием человеческой природы, человек воспринимается как носитель определенных индивидуальных потребностей, а не как носитель реакций. Кроме того, развивается новая концепция власти, основанной на сотрудничестве, как альтернатива власти, основанной на угрозе и принуждении. 

Перечисленные тенденции способствуют формированию новой парадигмы менеджмента – инновационной.

Инновационная парадигма менеджмента характеризуется:

· Ориентацией на естественную иерархию. Для описания коллектива, оказавшегося от организационной иерархии, используются различные термины: организационная демократия[42], адхократия [43], культура Диониса[44], горизонталь или кооперация[45], социальная система [46]. Ориентация на естественную иерархию  не предполагает полного отказа от организационной иерархии, но при назначении на должность основными критериями должны быть профессионализм и личные человеческие качества менеджера. 

· Ориентацией на социальную системообразующую модель – представление об организации как совокупности относительно самостоятельных подразделений, имеющих собственные цели и интересы; соблюдение интересов не только организации в целом, но и ее отдельных подразделений и подсистем.

· Широким делегированием полномочий, что связано с ориентацией на организационную демократию и сетевую структуру управления и не требует использования сложных и дорогостоящих систем контроля.

· Приоритетом экспертной и референтной власти: формальный менеджер  приобретает черты неформального лидера. Обладание экспертной и референтной властью является основным критерием профессиональной пригодности менеджера.

Инновационная парадигма базируется на постулатах школы человеческих отношений в ее глубоком развитии и трансформациях.

Переход от традиционной парадигмы менеджмента к инновационной в настоящее время происходит и будет происходить постепенно, эволюционным путем. Элементы инновационной парадигмы внедряются в деятельность наиболее продвинутых фирм, оцениваются специалистами и входят в качестве примеров для подражания в учебники менеджмента или в кейсы, разбираемые в системе подготовки кадров менеджеров.

Трансформация парадигмы менеджмента схематично представлена на рисунке  8.1.

Из рисунка следует, что господствующая в настоящее время традиционная парадигма менеджмента, основанная на организационной иерархии, на анимационной или организматической системной модели, на специфической мотивации, на концентрации власти и жестком контроле утрачивает абсолютное значение для реальных современных организаций, которые, преодолевая барьеры в виде консерватизма, фобий и стратегической слепоты движутся к инновационной парадигме менеджмента.

Рассмотренные в данной главе подходы к менеджменту относятся к инновационной парадигме менеджмента, соответствуют той ее модели, которая была рассмотрена выше.  

 

 

 

Рисунок 8.1. Эволюционная трансформация парадигмы менеджмента.

 

Партисипативный менеджмент

Партисипативность - это метод организации коллектива, способствующий формированию отношений взаимной ответственности, сотрудничества (альтернатива авторитарности).

Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, если ему оказывается доверие, то у него повышается самооценка и он работает более производительно и качественно[47].

В этом контексте можно говорить о вовлеченности, принадлежности, приверженности и тому подобных проявлениях организационной культуры. Благодаря партисипативному управлению более полно реализуется  кадровый потенциал организации.

Следует иметь в виду, что различные категории сотрудников проявляют к характеру своего участия в менеджменте различные требования.

Рабочие склонны отдавать приоритет распределению премий, выдвижению конкретных людей для материального и нематериального поощрения, то есть озабочены в первую очередь уровнем своего благосостояния. Во вторую очередь их интересуют вопросы распределения плановых заданий, подведения итогов.

У специалистов на первом месте - участие в решении вопросов продвижения по карьерной лестнице.

Мало кто склонен думать об организации в целом, об экономии ресурсов, повышении собственной ответственности, стратегии развития организации, поскольку, как считают, для решения этих вопросов существует топ-менеджмент. Тем не менее, очень часто инициатива по внедрению партисипативного менеджмента исходит от высшего руководства организации. Топ-менеджеры хотят выглядеть современными, находиться в мейнстриме современных тенденций в менеджменте.

Идеологически партисипативный менеджмент сформировался в 50-60-х годах ХХ века[48], но превалирующей идеологией управления так и не стал. Это связано, прежде всего, с небезосновательными опасениями менеджеров утратить власть над персоналом. Партисипативный менеджмент предполагает высокую степень зрелости рядового работника, ответственно относящегося к своим профессиональным обязанностям, склонного задумываться об интересах организации и жестко увязывающего свое благосостояние с процветанием организации. Если большинство сотрудников не отвечают этим жестким требованиям, то внедрение партисипативного менеджмента обречено на провал.

В этих условиях совершенно понятны фобии топ-менеджмента по поводу внедрения фактической, а не декларируемой партисипативности. Очень часто партисипативность декларируется, и редко какой топ-менеджер скажет, что у него в организации никакой партисипативности нет. В той или иной степени работникам предоставляется возможность поучаствовать в управлении, иногда даже во всевозможных «делёжках». Например, если рабочие имеют акции собственного предприятия, то невозможно отрицать наличие партисипативности, поскольку они имеют возможность участвовать в собраниях акционеров и формально могут влиять на принимаемые решения.

Практикующие менеджеры часто партисипативным управлением считают управление консультативное, когда они выслушивают мнение рядовых сотрудников и принимают решение. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие и руководители управляют совместно, появляется, только когда менеджеры прекращают единолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий. Это и есть как раз настоящее управление предприятием с участием работников, то есть абсолютно партисипативное.

То есть при желании выдать желаемое за действительное, топ-менеджмент всегда может «отчитаться» о проведенной работе по внедрению партисипативного менеджмента.

Но существует и реальный опыт неформального партисипативного менеджмента. Речь идет о бразильской компании «Semco», возглавляемой Рикардо Семлером, автором известной в определенных кругах книги «Маверик»[49]. Книга была выпущена в Бразилии в 1993 году, и описывает опыт становления и функционирования машиностроительной компании, производящей холодильное и пищевое оборудование и технологические линии.

Компания процветает до сих пор, поэтому можно считать, что партисипативный менеджмент состоялся в полной мере.

Р.Семлер получил компанию в наследство от отца. Он был потрясен царящими там жесткими порядками, поскольку исповедовал принципы и ценности либерализма.

Будучи выпускником Гарварда, он первоначально действовал по тем принципам, которым его учили. В частности, очень гордился собой, когда разработал систему, которая урезала зарплату сотрудников если они опаздывали на работу хотя бы на несколько минут.

Постепенно он заметил, что в компании, которая по традиционным меркам могла считаться достаточно высокоорганизованной и дисциплинированной, не удается добиться от людей эффективной работы. Люди не получали от своей работы удовлетворения. Но неблагополучие компании было очевидно только для Р.Семлера. Рабочие считали, что все правильно, не комплексовали и не рефлексировали. Позиция менеджеров по отношению к рядовым работникам выражалась фразой «им нельзя доверять». Это значит,что требовались сложные и трудоемкие, а значит, дорогостоящие системы контроля.

Тем не менее всех менеджеров угнетала существующая система документации и отчетности, на работу с которой уходило слишком много рабочего времени.

Доверие к рядовым сотрудникам начиналось с предоставления возможности навести порядок в раздевалках. Постепенно люди увлеклись обустройством не только бытовых помещений, но и рабочих мест. Начиналось воспитание ответственности. Сотрудники ведут себя как ответственные, честные люди, если им позволено быть в курсе событий и когда они могут влиять на то, что происходит вокруг них. Реально быть в курсе событий, быть причастным и понимать, что происходит, можно только в сравнительно небольшой рабочей группе (до 150 человек). Р.Семлер занялся разукрупнением производственных единиц. Эффект от этих действий оказался весьма значительным: экономия ресурсов (снижение запасов на 40%), повышение производительности труда в два раза, снижение брака до одного процента.

По сути дела Р.Семлер создал мини-дивизионы, которые были гибкими, инновативными, а в целом более эффективными структурными подразделениями. Повышалась ответсвенность работников, их инициативность.

Для принятия решений создавались группы из различных работников, от рядовых рабочих и клерков, до менеджеров. Официальных начальников в таких группах не было: каждый, кто хотел возглавить группу, мог стать ее руководителем.

Рабочие начали сами себе устанавливать планы. Повысилась ответственность за выполнение планов.

Проводилась рационализация трудовых процессов, радикальное сокращение количества деловой документации и технологий управленческих операций. Это позволило сократить соответствующий персонал и привело к эффективной ротации кадров.

Занимаемая должность совсем не обязательно должна соответствовать профилю полученного образования. 

    В условиях партисипативности прием на работу менеджеров основывается на специфических действиях. Сотрудники коллектива, в который подбирается менеджер, составляют перечень требований к идеальному менеджеру с указанием значимости каждого требования. Объявляется конкурс, в котором участвуют как сотрудники компании, так и лица со стороны. «Проходной балл» для кандидатов на должность – 70% соответствия требованиям. При прочих равных условиях предпочтение отдается сотруднику компании.

    Традиционная структура управления компании перегружена «начальничками», то есть менеджерами, чья необходимость сомнительна. Такое явление наблюдалось и в «Semco». В компании был проведен даунсайзинг [50], на одном из заводов сократилишесть позиций менеджеров второго уровня (менеджер по маркетингу, финансам, производству, продажам, обработке данных и технической поддержке). Выяснилось, что их обязанности с успехом могут выполнять их бывшие подчиненные. Объем продаж и прибыль завода возросли.

    Данный подход встретил сопротивление, которое возглавляли менеджеры среднего звена, поскольку боялись за свои рабочие места. Следует иметь в виду, что бюрократическая иерархия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость, особенно когда они сами в этом сомневаются. Такие «начальнички» постоянно ищут занятие себе и своим подчиненным.

    Таким образом получается, что проблема – в «пирамидальности» современной организации.

    В этих условиях ожидать от сотрудников низших уровней полной отдачи и дополнительных усилий было бы крайне опрометчиво. Надежды на карьерный рост не оправдываются, поскольку на всех в «пирамиде» не хватает менеджерских должностей. В некоторых компаниях для решения этой проблемы создают один-два лишних уровня управления. В итоге происходит перенасыщение должностями, а значит и перераспределение власти и ответственности. Это, в свою очередь, влечет чрезмерные затраты сил на разрешение неизбежных конфликтов, преодоление низкой информированности и т.п.

    Возникло желание заменить «пирамиду» чем-то более плавным, например, «кругом».

    Все сотрудники, кроме топ-менеджмента (партнеры), делятся на две категории: координаторы и компаньоны (все остальные).

    Тогда в компании три круга:

· Первый: президент (СЕО) и его заместители, то есть топ-менеджмент, который занимается координацией общей политики и стратегии «Semco». Это – партнеры, руководители подразделений. (подразделения – заводы, входящие в компанию). Их 7-10

· Второй: координаторы, они же партнеры: руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т.е. все, кто играл основную руководящую роль в старой системе. Возглавляют команды по 5-20 компаньонов в соответствующей области. Таких координаторов от шести до 12 в каждом подразделении. Координаторы могут существенно отличаться навыками, обязанностями, зарплатой. Это – не должности, а добровольно возлагаемые на себя обязанности, поэтому «должность» координатора не дает никаких материальных преимуществ, а только лишь приносит удовлетворение от самореализации. Координаторы могут меняться друг с другом местами, а также возвращаться на место компаньона

· Третий: компаньоны, носители профессиональных компетенций, находятся вне иерархической структуры. Сюда относятся рабочие, торговые агенты, программисты и т.п. Могут зарабатывать больше координаторов и поэтому не претендуют на руководящие «должности». Однако круг координаторов подпитывается из круга компаньонов.

Круги освобождают людей от иерархической тирании. При желании каждый может позиционировать себя как руководитель, заняв положение координатора иди партнера.

В цехе каждый компаньон сам принимает все решения, если чувствует, что это ему под силу в одиночку. Если он не уверен, то советуется с координатором. Координатор может принимать любые решения, если он в этом уверен. Остальные проблемы он может поднять на еженедельном рабочем собрании подразделения, проводимом партнером.

    Координаторов стало намного меньше, чем было бригадиров, начальников отделов и цехов, руководителей департаментов. Эти привело к кардинальному изменению соотношения рядовых сотрудников и руководителей. «Пирамиду» удалось разрушить.

    Но зарплату пришлось сохранить, то есть не уменьшать! Многие руководители среднего звена не поняли этой системы и ушли из компании. Их обязанности неофициально перераспределили.

    Организационная структура – признак зарождения бизнеса. Она полезна только для тех, кто не знает, чем ему заняться.

    Партисипативность проявляется также в установлении самим себе зарплаты, бонусов, в установлении гибкого графика работы.

    Испытание для партисипативности стал экономический кризис. В Бразилии с 1986 по 1990 было пять экономических кризисов, две смены денег и две деноминации. Сотрудники «Semco» оказались настолько сплоченными, что согласились на 40% снижение заработной платы как временную меру, пока не удастся сократить издержки. Оказалось, что сократить издержки можно, и к концу третьего месяца работы в таком режиме удалось восстановить докризисный уровень зарплаты. Удалось избежать волны увольнений.

    Система «Semco» - результат использования здравого смысла, а не сложных теоретических построений. Р.Семлер – сугубый практик, он шел путем проб и ошибок, и его опыт заслуживает тщательного изучения.

    Пока история «Semco» остается историей успеха. Она показывает позитивный результат внедрения партисипативного менеджмента.

    Даже если бы Semco была идеальной, ни одной компании все равно не следовало бы копировать ее целиком, программу за программой. Компаниям следует перенимать принципы свободы и доверия, вдыхающие в эти программы жизнь.

 

Цветные» организации

Современная литература по менеджменту предлагает различные пути развития компаний, от построения организационных структур и методов найма персонала до полного переосмысления миссии и смысла существования организации.

Размышления о том, как стоит строить компанию, на каких принципах и каких результатов можно достичь, приводят многие авторы, но настоящую ценность и практическую значимость представляют те работы, которые приводят актуальные примеры организаций из разных отраслей, разного масштаба, применяющие определенный принцип или правило эффективного функционирования.

Особый интерес представляет книга Фредерика Лалу[51]. Рассмотренные им организации представляют собой современные коммерческие и некоммерческие компании с численностью персонала от 100 человек, осуществляющие свою деятельность на различных рынках на разных континентах.

Для понимания позиции автора целесообразно привести разработанный им подход к описанию стадий преобразования человеческих коллективов в современную организацию, становления взаимоотношений между людьми в коллективах. Каждая стадия обозначена определенным цветом.  

· Инфракрасная. Самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период 100-50 тысяч лет до н.э. Люди жили небольшими группами, не более нескольких десятков человек, связанными узами родства. Человеческое «я» (эго) сформировалось не полностью, люди не вполне отделяли себя от других и от окружающей среды. Разделения труда не было, основой существования служило собирательство, поэтому никакой модели организации на этой стадии не было. Внутри группы не было лидера, иерархии.

· Пурпурная. Период формирования стадии около 15 тысяч лет назад. Стадия соответствует переходу от крошечных семейных групп к племенам, насчитывающим уже несколько сотен участников. Человек отделяет собственное «я» (эго) от других и эмоционально, и физически. Причины и следствия осознаются плохо, поэтому племя следует канонам ритуального поведения и указаниям старшего или шамана. Организации на этой стадии все еще не существует. Разделение обязанностей очень ограниченно, хотя старшие имеют особый статус и располагают некоторой степенью власти.

· Красная. Период формирования стадии около 10 тысяч лет назад. Человеком движут импульсы и инстинкты «хочу это здесь и сейчас», сила становится мировой валютой «если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься». На исторической сцене появляется рабство в разнообразных формах, поскольку появляется возможность выделить определенные задачи и поручить их выполнение врагам из соседних племен, побежденным и обращенным в рабство. Это привело к появлению вождей, управлявших уже не сотнями, а тысячами и десятками тысяч людей. Организации, сформировавшиеся на основе красной парадигмы, представляли собой небольшие завоевательные армии, под властью более сильных вождей перераставшие в протоимперии. Сегодня красные организации функционируют как уличные банды и мафиозные группировки. Основная их характеристика – злоупотребление силой и властью в межличностных отношениях, метафора «волчья стая». Из-за ориентации на текущий момент красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жесткими методами.

· Янтарная. Переход к янтарной стадии ознаменовал прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.

Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени и могут строить планы. Это основа для появления земледелия: сельское хозяйство требует дисциплины и способности прогнозировать будущее, чтобы, сохранив семена урожая этого года, обеспечить себя пищей на следующий год.

На янтарной стадии сознания прежнее импульсивное красное «я» способно к самодисциплине и самоконтролю. Конформистское янтарное мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой жизни или в следующей. Если ты поступаешь или говоришь неправильно, ты будешь наказан или даже отвергнут группой. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как на красной стадии). Этот авторитет – священник в облачении, и не важно, что он за человек: форма определяет авторитет.

Чтобы чувствовать себя в безопасности в мире причинно-следственных связей, линейного времени, учета точек зрения других, янтарное «я» (эго) ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способы контроля, для чего создает учреждения и бюрократию. Янтарные общества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам, жестким гендерным различиям. Лотерея рождения определяет, в какой касте ты появишься на свет, но все остальное для тебя предопределено: как ты будешь вести себя, думать, одеваться, есть, с кем вступишь в брак – и все в строгом соответствии с кастовой принадлежностью.

Появление янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию. Исторически именно янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену. Конформистские янтарные организации создали регулярное морское сообщение, фактории и плантации в колониях. В соответствии с этой концепцией создана католическая церковь.

По тому же образцу создавались первые крупные корпорации времен промышленной революции. Янтарные организации широко представлены и сегодня: большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, армия и др.

· Оранжевая. На этой стадии мир открывается с новой стороны. Человечество смотрит на него уже не как на неподвижную Вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм, своего рода заводной апельсин (отсюда и название стадии). Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется. Нет ничего абсолютно правильного и абсолютного неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни – обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах, сыграть как можно лучше теми картами, которые тебе сданы. В наши дни оранжевое мировоззрение процветает среди лидеров бизнеса и политики.

На данном этапе развития произошел расцвет предпринимательства, промышленности и медицины под лозунгом новаторства и свободы мысли. Свобода мысли человека состоит в возможности добиваться своих жизненных целей независимо от условий, в которых родились, от рамок, которые нам навязало ближайшее окружение, от социальной роли, которую требуют играть. Мы можем свободно оценивать и перерастать все внешние условия. При этом жесткая конкурентная среда настолько нацелена на достижение целей, гонку будущих успехов, приобретения статуса, что порой сложно остановиться и наслаждаться своим настоящим, достигнутым в данный момент.

Также глобальные темные стороны оранжевой стадии представляют собой желание сиюминутной выгоды, культ потребления, неэффективное использование природных ресурсов, эгоцентричную геополитику.

Что касается воплощения оранжевых организаций, то примером могут быть такие международные корпорации как Walmart, Nike, Coca-cola. Они успешно функционируют в условия жесткой конкуренции на устойчивых рынках, применяя основные «оранжевые открытия»: новаторство, ответственность (делегирование и мотивация), меритократию. Принцип меритократии – система, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности. Люди берут ответственность за свою карьеру самостоятельно, призвание выше пожизненного найма.

Говоря о «власти достойных» с точки зрения самой организации, большее значение уделяется управлению персоналом для удержания квалифицированных кадров. В таких случаях уместно упомянуть принцип Ч. Хэнди - организацию, построенную на трех «И» (Triple I organization) – интеллект, информацию и идеи: «Мудрая организация уже знает, что ее неглупых сотрудников нельзя рассматривать как простых исполнителей или контролеров. В них надо видеть личность, ценить их как специалистов, профессионалов, менеджеров или лидеров, а устаревшие термины «рабочий» и «контролер» исключить из употребления. К сотрудникам и их нуждам также следует относиться внимательно, не забывая о необходимости обучения, чтобы не отстать от времени».

Таким образом, оранжевые организации представляются некой машиной, нацеленной на результат. Менеджмент неразрывно связан с экономическими показателями эффективности. Люди и ресурсы должны быть настроены так, чтобы приносить максимальную пользу.

· Зеленая. На данной стадии определяются пути решения глобальных проблем оранжевой стадии, чувственное «я» преобладает над конкурентным, происходит борьба за экосистему, за снижение уровня бедности, дискриминации, неравенства. Построение карьеры и достижение личного успеха уходят на второй план. Принципы зеленой стадии – великодушие, сопереживание, внимание к другим, справедливость, равенство, гармония – взывают к созданию новых организаций с отсутствием иерархии и власти.

На практике крайне сложно воплотить в жизнь столь благородные намерения, но Ф. Лалу утверждает, что такие компании существуют: авиакомпания Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry`s, сеть магазинов The Container Store. Свою деятельность вышеуказанные организации осуществляют на основании «зеленых открытий»: расширение полномочий (децентрализация, лидер-помощник); ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели (работа не ради прибыли, а ради высшей цели); увеличение числа заинтересованных сторон (баланс интересов распространяется на местные сообщества, общество в целом, окружающую среду).

Метафора для зеленой стадии – «семья».

Динамика внешних условий приводит к тому, что рассмотренные концепции могут взаимно пересекаться. Личность может играть по «оранжевым правилам» – строить карьеру, быть максимально эффективной, стремиться повысить свой социальный статус – но при этом заботиться об окружающем мире, вести образ жизни, помогающий сохранить природные ресурсы; выступать против дискриминации или применения детского труда; повышать на своем предприятии уровень социальной ответственности. У каждого человека должна быть возможность жить в согласии со своими жизненными принципами, эффективно используя и развивая свои способности.

· Бирюзовая. Эта стадия преследует цель помочь в раскрытии потенциала каждого работника с максимальной пользой для него, в первую очередь, и для компании в частности. Философский аспект бирюзовой стадии состоит в снижении потребности контролировать людей и события, переходе от внешних стимулов к внутренним. Движущая сила людей бирюзовой стадии – вырасти в полный рост и работать на свое призвание. Восхождение к эволюционной бирюзовой стадии начинается, когда мы учимся отделять себя от собственного «я» (эго). Глядя на свое эго со стороны, мы вдруг видим, как часто его страхи, цели и желания управляют нашей жизнью. Мы учимся сводить к минимуму стремление все контролировать, хорошо выглядеть, вписаться в систему. Мы не сливаемся полностью с эго и не позволяем страхам контролировать нашу жизнь. Что заменяет страх? Способность довериться полноте жизни.

Параллель можно провести с открытием А.Маслоу, что люди, которые реализуют свои возможности, часто способны к достижению мистических, «пиковых» состояний, то есть верхней ступенью потребностей является не самореализация, а желание «превзойти себя». Маслоу подчеркивал: «Человек не способен к правильному выбору, пока не научится в каждый момент жизни слушать самого себя, свою собственную самость»[52].

Признание, успех, богатство и духовная близость – все эти состояния очень приятны. Но одновременно это большие соблазны для нашего эгоизма. На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. На эволюционной бирюзовой стадии все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство.

Ф. Лалу предлагает метафору для бирюзовых организаций - «живые организмы» - и приводит три их главных открытия:

· самоуправление: взаимодействие равноправных коллег способно решить любую сложную задачу. Такая система не нуждается в иерархии и проявлении власти;

· целостность: сотрудник принимается организацией как цельная личность – выявляются не только профессиональные качества, но и личностные характеристики, жизненные установки. Разносторонняя оценка личности, поддержка внутренней целостности позволяет быть тем, кем ты действительно являешься;

· эволюционная цель: в отсутствии внешнего и внутреннего контроля деятельности цель определяется сотрудниками путем осознания того, чему хочется служить.

Исследуя организационные процессы бирюзовых организаций, хотелось бы отдельно обратить внимание на отношение к понятиям «прибыль» и «конкуренция» со стороны их руководителей.

Для оранжевых организаций мерилом их эффективности и успеха выступают цифры – экономические показатели. Если организация показывает прибыль, соизмеримую с затратами, планами и предшествующими показателями, то управляющие и акционеры считают, что их дела идут хорошо. Организация существует для получения прибыли. Для бирюзовых организаций прибыль – это побочный продукт отлично выполненной работы. Если делать все возможное для достижения цели, то прибыль, как правило, возрастает. Мы видим обратную причинно-следственную связь: не «мы зарабатываем деньги, чтобы достичь своей цели», а «мы достигаем своей цели и получаем прибыль».

СЕО компании Sounds True (одной из исследуемых Ф. Лалу) Тами Саймон дал такое определение цели компании: «На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес – это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации».

Отсюда закономерный вопрос: как же бирюзовые организации конкурируют на рынке? Ответ простой: никак. Когда организация действительно живет в соответствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Ярким примером подхода является Йос де Блок, основатель Buurtzorg (крупнейшая сеть районной службы патронажа в Нидерландах, обеспечивающий уход за больными и престарелыми), он подробнейшим образом описал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы, приглашая конкурентов подражать ему. Он принимал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы.

Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов сравнимы с секретным рецептом кока-колы, но на бирюзовой стадии существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Первостепенная цель компании – помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более независимой и полноценной жизнью.

Позиция де Блока звучит так: «С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом – полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего