Полномочия и ответственность

Формирование взаимоотношений полномочий предполагает установление полномочий и ответственности каждого сотрудника внутри организации.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если ответственность закреплена должностью, то она не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху и закреплена должностной инструкцией (письменной, формально учрежденной или устной).

Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

Следует иметь в виду, что словосочетание «делегирование полномочий» часто используется в контексте повышения вовлеченности сотрудников организации в процесс управления и означает временную передачу полномочий без передачи ответственности. Ответственность остается у того менеджера, за которым она закреплена должностью. Если менеджер хочет вместе с полномочиями делегировать и ответственность, тогда он должен назначить подчиненного, которому он все это делегирует, на формальную должность.

Например, если начальник говорит подчиненному: «Считай, что ты мой заместитель и действуй!», подчиненный должен поинтересоваться, будет ли письменное формальное распоряжение о его назначении на должность заместителя. Если начальник скажет: «Ну, вот еще чего не хватало! Я сказал - действуй!», то это означает, что делегируются полномочия, но не передается ответственность.

Если полномочия делегируются в пространстве, например, уполномоченный прибывает в другой город в филиал организации, или к поставщикам, или к клиентам, то его полномочия должны быть подтверждены, хотя бы телефонным звонком из организации или по электронной почте.   

Полномочия могут быть линейными и штабными.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть сотрудник может получить полномочия только от одного начальника. Так образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь).

    Делегирование полномочий и ответственности формирует организационную структуру или структуру организации, то есть становится ясно, сколько в организации уровней управления, какие в ней структурные подразделения, сколько их и т.п. 

При слишком длинной цепи команд (так называемая высокая организация или высокая структура, Tall Organisation) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информацией и существенно исказить ее. Поэтому в определенные периоды жизни организации существует тенденция превратить высокую организацию в «плоскую» (плоская структура или плоская организация, Flat Organisation). «Недлинной» считается скалярная цепь в пять звеньев. В западных учебниках в качестве примера приводится скалярная цепь римско-католической церкви, состоящая из пяти звеньев.

Сколько уровней управления в российских организациях? В России существует ярко выраженная тенденция к увеличению количества звеньев скалярной цепи. Количество звеньев зависит от разных причин: вид деятельности, воззрения топ-менеджера на менеджмент, степень интеграции деятельности и т.п. Традиционно скалярная цепь организации включает следующие звенья:

1. Главный менеджер (директор, президент, начальник)

2. Заместители главного менеджера (по функциональным областям)

3. Цехи и отделы

4. Участки и секторы

5. Бригады и группы

6. Исполнители

Одной из характеристик делегирования является норма управляемости.

Норма управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

· От разнообразия функций, выполняемых подчиненными. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.

· От самостоятельности и квалификации подчиненных.

· От способностей руководителя.

В высокой организации норма управляемости низкая, в плоской организации норма управляемости высокая.

Аппаратные или штабные полномочия – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам функциональной или «штабной» компетенции.

Носители этих прав (право «советовать» или «помогать») в конце концов организуются в виде административного аппарата.   

Административный аппарат организации бывает нескольких видов:

· Консультативный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.). Чаще всего, это - всевозможные консультанты и советники. Консультативный аппарат ориентирован на решение конкретных проблем или задач.

· Обслуживающий аппарат - наряду с консультационным выполняет обслуживающие функции, в основном связанные с функциональными областями менеджмента (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение, учет и подбор кадров, экологический мониторинг и т.п.). Обслуживающий аппарат в отличие от консультативного организован в структурные подразделения с постоянными штатами (функциональные подразделения - отделы, службы) и выполняет необходимые для основной деятельности услуги.

· Личный - разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя. Выполняет распоряжения менеджера. В организации формально никаких полномочий не имеют, но могут обладать весьма значительной реальной властью. Могут манипулировать менеджером (фильтрование информации, контроль за «доступом к телу»). В запущенном состоянии может возникнуть такая патология менеджмента как аппаратный прессинг, когда сотрудники личного аппарата могут вершить судьбы организации, влияя на принятие важных решений. Менеджер должен следить за тем, чтобы им не манипулировали.

Нормативной систематизации административного аппарата не существует. На рисунке 4.13 приведена систематизация из популярного американского учебника[11].

Следует иметь в виду, что словосочетание «чрезвычайные полномочия», или «особые полномочия», или «абсолютные полномочия» находятся вне сферы теории менеджмента. Все эти виды полномочий могут существовать, но в чрезвычайных, особых условиях и ситуациях. В обычной жизни полномочия всегда чем-либо ограничиваются.

 

		«Узкие»
	«Широкие»

 

 

Рисунок 4.13. Нарастание «широты» полномочий

 

Эффективное и неэффективное делегирование. Эффективным является такое делегирование, когда в организации не происходит организационных сбоев, каждый сотрудник знает, за что он отвечает и какие права имеет, эти права никто не оспаривает и их реализации помешать не может. Каждый сотрудник знает, кому он подчиняется, от кого получает указания, которые должен выполнять. То есть эффективное делегирование означает наличие внутреннего порядка, который достаточно жестко поддерживается всеми сотрудниками организации.

Делегирование полномочий закрепляется документами: положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

Неэффективность делегирования может проявляться как в нарушении вышеописанного порядка, так и в отрицании сотрудниками правил и порядка как такового.

Препятствиями к эффективному делегированию полномочий являются следующие модели поведения менеджера:

1. Менеджер считает, что он использует делегируемое полномочие лучше. Поэтому он не считает нужным делегировать его подчиненному. В общем случае менеджер, выполняющий работу, с которой могли бы справится его подчиненные, является неэффективным менеджером.

2. Менеджер боится риска. Делегирование полномочий – это риск, поскольку, как бы не были хороши и надежны сотрудники, всегда остается отличная от нуля вероятность, что они не смогут выполнить делегированные им функции. Поскольку ответственность при делегировании полномочий остается за менеджером, то он всегда рискует.

Эффективному делегированию полномочий препятствуют также модели поведения подчиненных.

1. Подчиненный боится критики за совершаемые ошибки. Больше полномочий - больше вероятность ошибки. В этих условиях подчиненный предпочитает обратиться за решением проблемы к своему менеджеру, чем самостоятельно принять решение.

2. Подчиненный не считает, что стимулы, связанные с делегированными ему полномочиями достаточно весомы. Он не желает прилагать дополнительные усилия по реализации дополнительных полномочий. Желание брать на себя дополнительную ответственность - один из важнейших показателей качества персонала.

3. Подчиненный считает, что нарушен принцип соответствия, и он не имеет достаточных ресурсов и прав для реализации возложенных на него дополнительных обязанностей в виде полномочий. Принцип соответствия – объем ответственности должен соответствовать объему получаемых вместе с полномочиями прав.

Степень централизации управления. Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизациейследует пониматьконцентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происходит процесс децентрализации управления.

Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать решения относительно направлений развития подразделения и распоряжаться большим объемом ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то степень централизации невысокая.

4. Количество контроля за работой подчиненных. Если организация децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка деятельности менеджмента производится на основе результатов, достигнутых организацией в целом.

Интеграция и способы интеграции. В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональным образом интегрированы, то есть объединены. Интеграция является обратной стороной процессов делегирования полномочий и департаментализации.

Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, считая основной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориентируют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организации в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать сам по себе.

Для стабильной, предсказуемой внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся действия пригодны такие способы интеграции как:

· правила

· процедуры

· графики

· иерархическая структура управления

    Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организация выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие способы интеграции как:

· личные взаимосвязи

· совещания между подразделениями

· творческие временные коллективы из сотрудников различных отделов.

 

М отивирование

 

Функция мотивирования представляет собой действие, направленное на формирование у всех участников деятельности желания достичь цели развития организации.

В российском практическом менеджменте под мотивированием чаще всего понимают моральное (похвала, награждение и т.п.) или материальное (премия, бонус и т.п.) стимулирование за конкретную выполняемую или выполненную работу. Зачастую премия становится частью зарплаты, обязательной к выплате. То есть предполагается, что премию работник получит обязательно. Чтобы лишиться премии, сотрудник должен очень серьезно провиниться.

В западном менеджменте подход к функции мотивирования несколько другой. Предполагается, что, спланировав работу и выполнив действия, связанные с организацией деятельности (функции планирования и организовывания), менеджер выполняет действия по убеждению сотрудника в том, что его добросовестная работа позволит ему решить свои проблемы и удовлетворить потребности, то есть мотивирует сотрудника. Убежденный (мотивированный) сотрудник работает эффективнее и становится вовлеченным в достижение целей организации.

Итак, в процессе выполнения функции мотивирования менеджер должен добиться того, чтобы участники деятельности (сотрудники, подчиненные) считали, что, осуществляя деятельность по достижению целей организации, они добиваются удовлетворения собственных потребностей. Для этого менеджер осуществляет стимулирование сотрудников.

Стимулирование – предоставление участникам деятельности возможности достигнуть удовлетворения своих потребностей или реализовать ожидания.

Потребность – это ощущение дефицита чего-либо, сопровождаемое стремлением ликвидировать его. Потребности бывают материальными и нематериальными. Дефицит денег, материальных благ, пищи, стремление к власти, стремление к самореализации, к уважению, к причастности, к интересной работе и т.п.

Вознаграждение – это материальная или нематериальная (психологическая, статусная) оценка результата удовлетворения потребности. Вознаграждение может носить внешний и внутренний характер.

Внешнее вознаграждение исходит от другого человека, группы людей или от организации. Это выгоды, предоставляемые индивиду: продвижение по службе, создание особых условий труда, повышение уровня оплаты, формального или неформального статуса и т.п.

Внутренне вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия (чувство достижения цели, рост самооценки, выполнение собственной миссии, возникновение дружеских отношений, возможность профессионального общения, удовольствие от данного вида деятельности и т.п.). Чаще всего, внутреннее вознаграждение связано с творческой работой.

    Для понимания сущности мотивирования необходимо рассмотреть вопрос о желаниях и потребностях людей, как причинах, побуждающих их работать эффективнее, с большей отдачей.

    Исследования, проводимые в рамках современных теорий мотивации, показывают, что истинные причины, побуждающие человека работать лучше, сложны и многообразны. Они зависят от уровня удовлетворения потребностей, характеристик личности сотрудника (психологический тип, характер, темперамент, склонности, интересы, способности и т.п.). Но в любом случае установленные извне цели и задачи должны превратиться во внутренние цели сотрудника. Обеспечить это превращение должен менеджер.

Существует четыре подхода к мотивации[12]:

· традиционный,

· с позиций человеческих отношений,

· с позиций человеческих ресурсов,

· современный подход.

Традиционный подход уходит в далекую древность и находит свое выражение в «методе кнута и пряника». В древности и в средние века (крепостничество) человека работать заставляла угроза физического или иного наказания или неудобства (неэкономическое принуждение к труду). В более позднее время появилось понятие «экономический человек», и в качестве стимула стал использоваться «пряник». В частности, Ф.У.Тейлор (см. раздел 3.2) исходил из того, что люди готовы делать больше за б о льшие деньги, жестко привязывал заработную плату к количеству и качеству результатов труда.

Подход с позиций человеческих отношений стал оформляться на основе результатов хоторнских экспериментов (см. раздел 3.3.2). Повышалась роль таких неэкономических выгод, как удовлетворение социальных потребностей (общение, социальный статус). Этот подход породил концепцию «социального человека».

Подход с позиций человеческих ресурсов является развитием концепций «человека экономического» и «человека социального». В

основе мотивации – концепция «человека целостного». Менеджеры, относясь к работникам как к компетентным, ориентированным на высокие достижения личностям, воспринимающим труд как увлекательное занятие, могут добиться существенного роста производительности труда.

Современный подход опирается на теории мотивирования.

Теории мотивирования делятся на две группы:

· Содержательные теории или теории потребностей анализируют базовые потребности человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Среди авторов содержательных теорий мотивации следует назвать Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга (Херцберга). Получили развитие эти идеи и в трудах российских ученых (Заслуженный деятель науки РФ, профессор Б.М.Генкин, научная школа СПбГЭУ).

· Процессуальные теории – решение вопроса о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает (теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Дж.Стейси Адамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера).

Наиболее известные содержательные теории:

· Теория потребностей А.Маслоу (теория иерархии потребностей, см. раздел 3.3.2).

Эта теория лежит в основе практически всех содержательных теорий, авторы которых или базируются, или отталкиваются в своих рассуждениях от теории А.Маслоу.  

· Теория Клейтона Альдёрфера (ам. 1940) выделяет три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу): потребности существования (Existence), потребности в социальных связях (Relatedness), потребности роста (Growth). Все вместе - теория ERG (теория Альдёрфера). Альдёрфер в отличие от Маслоу, считает, что развитие может идти не только от низших потребностей к высшим, но и в обратном направлении. Все зависит от индивидуальных особенностей человека и от специфики ситуации. Активизация потребности определенного уровня зависит от того, насколько успешны усилия по удовлетворению потребностей другого уровня. Любая потребность может активизироваться независимо от удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Это может быть, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны. Когда не удовлетворяется потребность более высокого уровня, происходит переключение на более конкретную потребность более низкого уровня.

Например, сотрудник не может удовлетворить потребность в профессиональном росте. Тогда он будет выполнять свою работу настолько, чтобы не потерять место и удовлетворять потребности в общении.

· Общая теория потребностей человека Б.М.Генкина [13] (научная школа СПбГЭУ). Автор теории считает, что потребности не иерархичны. Согласно его взглядам, потребности делятся на две большие группы: потребности существования и потребности достижения целей жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной степени, то есть по ступеням или по базовым уровням. У разных людей базовые уровни различны. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и определенные потребности достижения целей присущие конкретному человеку.

· Теория приобретенных потребностей МакКлеланда. Согласно этой теории, определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни, то есть приобретаются. Мотивирование конкретного человека основывается на его индивидуальном профиле: какие потребности в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях высших уровней:

· Потребность во власти. Находится между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу. Выражение желания человека оказывать влияние на других людей. Эта потребность позитивная, связана с желанием добиться руководящей должности.

· Потребность в успехе. Между потребностями в уважении и самовыражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает нормальным достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность, имеет тенденцию к постановке реальных целей.

· Потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде.

· Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории, все потребности регулируются двумя группами факторов:

· Гигиенические факторы - политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность

· Мотиваторы – достижение цели, признание, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

    Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется наличием гигиенических факторов определенного уровня. Чтобы добиться высокой производительности труда нужны мотиваторы. На практике это требование реализуется с помощью программ обогащения труда: работа перестраивается таким образом, чтобы стать интересной.

 

Наиболее известные процессуальные теории:

· Теория ожиданий Виктора Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей, то есть вселять надежду на то, что ожидания сбудутся. Ожидания определенным образом систематизированы:

· Ожидания в отношении «затраты труда – результаты».Если приложены затраты труда, то должны быть и результаты.Реализация этих ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем больше вероятность, что сотрудник справится с работой.

· Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».Реализация этих ожиданий формирует веру в справедливость вознаграждения, в то, что если результат достигнут, то вознаграждение будет, и оно будет справедливым.Неуверенность в том, что вознаграждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче вознаграждений работник должен полагаться на других. Играют роль реальность полномочий менеджера и его обязательность, честность.

· Ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожидания означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда будет иметь для работника достаточную ценность. Валентность вознаграждения можно определить как меру ценности вознаграждения. Для кого-то это деньги, для кого-то похвала, для кого-то полномочия. Валентность измеряется от +1,0 до -1,0. Если руководитель знает, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то валентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не всегда могут составить правильное представление о соотношении между затраченными усилиями, полученными результатами, вознаграждением и удовлетворением потребностей, то менеджер должен им в этом помогать.

 

· Теория справедливости Дж.Стейси Адамса. Теория исходит из того, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную работу. Менеджер должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение справедливым. Интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением других работников. Система оценки личного вклада в коллективную работу должны быть известны заранее.

· Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера-Лоулера). Построена на обеих предыдущих теориях. Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению (а не наоборот!). Уровень удовлетворенности будет влиять на поведение человека в будущем.

Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенностей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение.

    Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другомслучае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда в отношениях между работниками превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.  

Материальные стимулы:

· Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

· Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.

· Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования. Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера. 

Нематериальные стимулы

· Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной.

· Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.  

· Почетные артефакты: государственная награда,ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак.

· Почетный статус: занесение в книгу почета,на доску почета и т.п.

 

Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения. Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо, чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения потенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, представлений, характеристик является вернейшим способом придать вознаграждению горький оттенок и снизить его валентность.