Традиционные способы моделирования бизнеса

Понятие «бизнес-процесс»

Понятие «бизнес-процесс» многозначно, и не существует устоявшееся определение. Рассмотрим различные, но схожие по смыслу определения бизнес-про­цесса, которые в совокупности описывают это понятие.

Бизнес-процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция понимается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

Под бизнес-процессом в широком смысле понимается структурирован­ная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование до реализации и результата (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуг, окончание определенной фазы деятельности), т.е. системно-замкну­тый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (и матери­альные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и др.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес-процессы сущест­вуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответ­ствовать установленной иерархии целей и стратегий.

Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, множество внутрен­них видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент - не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник). Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечнос­ти, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериаль­ную, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать также легко как, скажем, организационные структуры. У организационных структур (или подразделений) есть свои названия (имена): «производство продукции», «доставка продукции», с ними связаны ответственные лица: «президент», «начальник подразделения». Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако когда люди кооперируются (объединяются) для достижения обещанного клиенту результата, то понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационная иерархия. При традиционной структуре компании внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 1).

Рис. 1. Процессы и традиционная структура компании

 

Если структура организации обычно представляет собой срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, то структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию. То есть процесс – это специфическая упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала, конца и точным определением входов и выходов, причем выходом является либо товар, либо услуга. Входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом. Существуют следующие категории бизнес-процессов:

•   процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

•   процессы планирования и управления;

•   ресурсные процессы;

•   процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

•   технологией реализации бизнес-процесса;

•   структурой бизнес-системы;

•   средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обес­печивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

•   количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

•   количество потребителей продукции;

•   количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

•   стоимость издержек производства продукции;

•   длительность выполнения типовых операций;

•   капиталовложения в производство продукции.

В кибернетике есть понятие «черного ящика» — системы, в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные величины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рассматривать пред­приятие как "черный ящик", то любое предприятие выполняет один-един­ственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информацию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности предприятие имеет до 20 ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Ниже приведены восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

Разработка продуктов — обычно включает процессы, которые со­бирают требования, потребности и ожидания заказчиков и которые разра­батывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям.

Маркетинг и сбыт — разработка рекламы и других видов продвиже­ния товаров, ценообразование, упаковка и документация. Процессы сбыта включают привлечение новых и обслуживание имеющихся заказчиков, а также все процессы, связанные с продажей товаров.

Снабжение — включает приобретение материалов и услуг.

Производство — включает процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

Сервис — включает все послепродажные виды деятельности, которые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и модернизации проданных ранее продуктов.

Доставка — включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

Управление — включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

Обеспечение — включает процессы, которые обеспечивают управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охра­ны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Чтобы проще рассуждать о процессах компании, их предлагают именовать в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений.

Таким образом, в бизнес-процессы объединяются связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) – отнюдь не простая работа, и часто не ясно, как это следует делать.

Замечание для девушек. В компаниях с традиционной структурой руководители подразделений – как правило, мужчины – ведут явно или неявно борьбу за то, чтобы иметь больше денег, больший штат, больше власти. А мужчин, считается, с незапамятных времен, с детства, приучали к соперничеству, тогда как женщин – к сотрудничеству. Наверное в этом отчасти заключается причина того, что женщин, занимающих руководящие посты в современных компаниях намного меньше, чем мужчин. Некоторые ученые, включая Дж. Карлсона – одного из создателей теории инжиниринга бизнеса, отмечают, что компании, ориентированные на процессы, в большей степени соответствуют стилю работы, характерному для женщин. Таким образом, новая роль руководителей в подобных компаниях должна открыть новые возможности в бизнесе для женщин.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворенности клиента.

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей» (value stream). Поток ценностей – это множество законченных (end-to-end) состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента.

Если сконцентрироваться на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не каких-либо других частях бизнеса, то это позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть работы, выполняющаяся в рамках старой структуры, не связана с созданием потребительских ценностей, а решает некоторые внутренние проблемы компании.

Пример.

Президент Скандинавских Авиалиний организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс «проведение полетов: от регистрации – до выдачи багажа по прибытию». Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Посмотрите, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная гайка, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. В традиционной: ответственный за техническую часть должен предоставить подробный формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры не нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно напрямую попросить техника подкрутить гайку, сняв тем самым все проблемы.

Мы с вами рассмотрели как соотносятся процессы с организационными структурами. Теперь рассмотрим, как они соотносятся с товарами и услугами. Товары – продукты компании - проектируются, производятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. Так сложилось, что традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в традиционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласованно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере.

В начале 50 –х годов IKEA («Икея»: Есть идея – есть Икея!), тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены оставались довольно высокими. Управляющий компании хотел продавать свою мебель всем покупателям независимо от их доходов и местожительства. Чтобы снизить цены, он должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он решил избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог бы взять на себя доставку и сборку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимум места на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были или сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, управляющий сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых, что самое главное, клиенты должны были проникнуться идеей самостоятельной доставки и сборки мебели. И, во-вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. Управляющий счел все это осуществимым, и время подтвердило его правоту. Сейчас IKEA – межнациональная компания, годовой оборот которой составляет 4 млрд.долларов США.

Очевидно, что товары компании должны проектироваться в согласии с процессами этой компании. Наиболее важными процессами являются те, что связаны непосредственно с клиентами. Такие внешние процессы называют прецедентами.

Точно так же, как процессы производят товары, процессы позволяют компаниям предлагать услуги. В этом смысле услуги не отличаются от товаров.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предприятий должны осознать, что работа в организации движется не вверх и вниз, а горизон­тально — от подразделения к подразделению.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входя­щих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, продукцию процесса.

Ресурсы, или входы, процесса могут быть материально-техническими, энергетическими, человеческими, информационными.

Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функ­ция преобразования. Процессор: это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, техноло­гии).

В процесс поступают не все ресурсы (входы) одновременно. Пример: при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ресурс — штукатур­ка — для выравнивания стены (подпроцесс), а затем клей и обои для собственно оклейки и т.д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появ­ляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы (входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Пример: для обработки детали (про­цесс) на вход должна поступить заготовка, поставщиком процесса является склад материалов, а поставка заготовки — складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) — тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов.

Клиенты могут быть:

•   первичные — получают первичный выход;

•   вторичные — находятся вне процесса и получают вторичный выход;

•   косвенные — не получают первичный выход, но являются следующи­ми в цепочке его использования;

•   внешние — находятся вне данной организации, но получают выход процесса;

•   потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Пример. Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству детали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вто­ричным поставщиком — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и планово-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом явля­ется сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным клиентом — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, посколь­ку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровожде­ния, планово-предупредительных ремонтов и т.п. Во внешней среде внешним клиен­том является дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным клиентом — бу­дущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом чего является производство выходов, которые требуют внешние клиенты. Вспомога­тельные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления — это не простая задача. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Ф.У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последовательности и содержания операций, которые они выполняют. Усовершенствовав эту последователь­ность путем выбрасывания непроизводительных операций и подбора спо­собов их наиболее эффективного выполнения, он смог добиться значитель­ного повышения производительности.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить досто­инства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оцениваемыми параметрами. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность, и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает соотношение получен­ного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Результатив­ность можно повысить через улучшение качества продуктов или услуг (выходов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть повышена путем перепроектирова­ния процессов или продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) показывает, как хорошо выполняются процессы. Ббльшая эффективность может быть достигнута только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффективность, на­пример, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффективностью, измеряю­щей достижение целей организации, а просто эффективность — внутрен­ней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использо­вание ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание важности адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня бизнес-процессы, для того чтобы они служили достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы — изменения неиз­бежны и бизнес-процессы могут и должны адаптироваться — это крае­угольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производи­тельность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое необ­ходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа текущего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели «как есть», и состоит из:

•   сбора информации о процессах;

•   построения структурной модели процессов;

•   детального моделирования процессов;

•   измерения процессов.

 

Понятие «модель бизнеса»

Каждая компания представляет собой сложный организм, изменяющийся во времени. В каждый данный момент картина, которую представляет компания, является лишь малой частью правды о ней - большая часть скрыта в сложных деталях. Полностью понять сущность компании невозможно. Однако желательно исследовать компанию настолько глубоко и детально, чтобырасполагать достаточной информацией для принятия наилучших из возможных решений. Разумеется, даже достаточное количество информации не гарантирует успеха, хотя знание безусловно уменьшает риск. Известно, что сложные вещи проще понимать, если они тем или иным образом зрительно представлены, а не только описаны словами. Формальный способ визуализировать нечто - это построить модель. Ниже будет введено понятие модели и рассмотрены типы моделей, удобные для тех или иных целей. Будет показано также, как все эти модели могут быть связаны вместе, чтобы получить полную картину компании. Следует помнить, что модельне адекватна моделируемой сущности - это всего лишь более или менее верное представление этой сущности.

Практически в любой области люди используют тот или иной вид моделей (математических, физических или компьютерных), чтобы иметь более ясное понятие о том, что они делают. Существует два основных способа описания моделей - статическое и динамическое. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которым нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых компанией. Таким образом, представляется совершенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. Очевидно, что рассматривать в одной модели все аспекты не только не нужно (поскольку это неэффективно), но и невозможно.

Действительно, деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей: оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании и т.д. С точки зрения каждого из перечисленных выше категорий людей, компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной. Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые ясно описывают различные аспекты компании и их взаимоотношения.

Несколько участников могут иметь потребность в доступе к одной и той же модели. Например, исполнительный директор должен знать, что сообщено акционерам. Наконец, что совершенно очевидно, различные модели должны согласоваться. Картина, представленная исполнительному директору об экономике и финансах компании, должна согласовываться с тем, что он видит (видел) в действительности.

Обычно компания объединяет различные категории взаимодействующих с ней людей, и теоретически можно разработать модель для каждого из них. На практике, к сожалению, дело обстоит не совсем так. Акционеры получают одну модель описания компании, персонал по продажам - другую, клиенты - третью. Эти модели обычно не вполне согласуются друг с другом, так как их разработку в большинстве компаний никто не координирует. Но, чтобы полнее использовать потенциал компании, следует сосредоточить внимание на наиболее сложных для понимания аспектах, которые требуют уточнения, улучшения, изменения.

Одна из наиболее важных моделей - модель бизнеса, с помощью которой проясняются функции компании во внешнем мире.

Модель бизнеса показывает, что является окружающей средой компании и как компания взаимодействует с этой средой. Под окружающей средой понимают все, с чем компания взаимодействует в ходе выполнения своих бизнес-процессов - в частности, клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д. Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей.

Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключать массу деталей. Модель должна представлять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяснить, понять, обсудить или улучшить, - ничего больше, но и не меньше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех частей компании, которые выполняют ключевые - бизнес-процессы. Ключевые бизнес-процессы - это те, в которых участвуют клиенты, и те, при помощи которых компания зарабатывает деньги.

Модель бизнеса показывает функцию компании во внешнем мире: что она делает, как и когда. Модель должна представлять архитектуру, т. е. статические структуры компании, а кроме того, - различные потоки событий, т. е. динамическое поведение элементов архитектуры.

 

Рис.2. Модель иерархически организованной компании

 

Объектный подход представляет компанию в виде набора взаимодействующих сущностей, каждая из которых обладает:

1) набором атрибутов;

2) набором способов действия;

3) набором событий, на которые она реагирует.

Порядок действия в этом случае жестко не определен, он гибче, маневреннее, более приближен к жизни. В такой модели (см. рис. 3) указаны различные функции, выполняемые отделами, совместная работа которых обеспечивает выполнение процесса. В этой модели заказчики, находящиеся вне компании, обслуживаются функциями внутри компании.

 

Покупатель

Поставщик

Рис.3. Модель, показывающая, как различные функции обеспечивают выполнение процесса

Остановимся подробнее на структурном подходе. Сущность структурного подхода к моделированию бизнеса заключается в декомпозиции (разбиении) бизнеса на отдельные функции: бизнес в целом разбивается на функциональные подсистемы, которые в свою очередь делятся на подфункции, подразделяемые на задачи так далее. Процесс разбиения продолжается вплоть до конкретных процедур (бизнес-функций). При этом ИС сохраняет целостное представление, в котором все составляющие компоненты взаимоувязаны. При разработке системы «снизу-вверх» от отдельных задач ко всей системе целостность теряется, возникают проблемы при информационной стыковке отдельных компонентов.

Все наиболее распространенные методологии структурного подхода базируются на ряде общих принципов, два базовых из которых следующие:

1) принцип «разделяй и властвуй» - принцип решения сложных задач путем их разбиения на множество меньших независимых задач, простых для понимания и решения;

2) принцип иерархического упорядочения – принцип организации составных частей проблемы в иерархические древовидные структуры с добавлением новых деталей на каждом уровне.

Выделение двух базовых принципов не означает, что остальные принципы являются второстепенными, поскольку игнорирование любого из них может привести к непредсказуемым последствиям (в том числе, к провалу всего проекта). Основными из этих принципов являются следующие:

- принцип абстрагирования - заключается в выделении существенных аспектов системы и отвлечения от несущественных;

- принцип формализации - заключается в необходимости строгого методического подхода к решению проблемы;

- элемент непротиворечивости – заключается в обоснованности и согласованности элементов;

- принцип структурирования данных – заключается в том, что данные должны быть структурированы и иерархически организованы.

Стандарты IDEF.

С помощью моделирования различных областей деятельности органи­зации можно достаточно эффективно анализировать узкие места в управ­лении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Для решения подобных задач моделирования сложных систем сущест­вуют хорошо проверенные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффек­тивно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяются самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

IDEF0 — методология функционального моделирования. С помощью на­глядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед раз­работчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функ­циональных блоков — в терминах IDEF0). Как правило, моделирование сред­ствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

IDEF1 — методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаи­мосвязи;

IDEF2 — методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее время имеются алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEFO в динамические модели, построенные на базе "раскрашенных сетей Петри" (CPN — Color Petri Nets);

IDEF3 — методология документирования процессов, происходящих в сис­теме, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и пос­ледовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаи­мосвязь с методологией IDEFO — каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3;

IDEF4 — методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и за­ложенные принципы их взаимодействия, тем самым дают возможность ана­лизировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

IDEF5 — методология онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассмат­риваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утвержде­ний формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится ее оптимизация.

IDEFO как стандарт был разработан в 1981 г. в рамках обширной про­граммы автоматизации промышленных предприятий, которая имела обозна­чение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стан­дартов IDEF получило обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). В процессе практической реализации программы ICAM ее участники столкнулись с необходимостью разработки новых мето­дов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах. При этом, кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов, одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной мето­дологии взаимодействия в рамках "аналитик-специалист". Другими словами, новый метод должен был обеспечить групповую работу над созданием модели с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта.

Стандарты IDEFO являются основополагающими в семействе стан­дартов и базируются на правилах графического представления бизнес-про­цессов в виде функциональных блоков с входящими и выходящими стрелками.

Рис. 4. Пример построения диаграммы (0-уровень)

 

Одной из наиболее важных особенностей методологии SADT является постепенное введение все больших уровней детализации по мере создания диаграмм, отображающих модель. Каждый блок может быть декомпозирован до самого глубокого уровня.

Рассмотрим пример построения диаграммы. Строим нулевой уровень декомпозиции: пусть имеет место функция – кредитование (функциональный блок на рис. 5.), механизм, которыйосуществляет эту операцию, - это отдел кредитования. На входе есть определенная информация о кредитных ресурсах компании и заявка клиента на предоставление кредита. В качестве управления выступают бизнес-правила предоставления кредита: зависимость условий кредитования от суммы, сроков, кредитной истории заявителя и т.д. Наконец, на выходе будем иметь информацию об условиях кредитования клиента. Таким образом, нулевой уровень (0-уровень) построен.

 

Рис. 5. Функциональный блок и дуги

 

Каждый функциональный блок может быть декомпозирован на диаграмме более высокого уровня, для этого строим 1-уровень, для которого количество блоков равно трем (рис. 6.). И так далее до необходимого уровня детализации. Когда модель построена, ее можно использовать для анализа и оптимизации функций, выполняемых системой, а также механизмов, посредством которых они осуществляются.

Рис. 6. Пример детализации диаграммы (1-уровень)

 

Моделирование потоков данных (процессов)

Методика SA/SD (структурный анализ и структурное проектирование) также является примером применения структурного подхода к моделированию бизнеса. В этой методике также реализуется подход функциональной декомпозиции.