Принципы эффективного пэтчинга

Если руководители высшего уровня принимают идеи пэтчин­га— другими словами, согласны с тем, что организационные преобразования должны быть частыми, привычными и преиму­щественно небольшими, — и развивают инфраструктуру, спо­собствующую подвижности организации, тогда по мере появ­ления новых рыночных возможностей они могут реагировать на них, осуществляя пэтчинг (см. раздел «Новая роль топ-ме­неджмента в повышении стоимости корпорации» в конце этой статьи). Интересно, что опыт пэтчинга в компаниях, которые мы изучали, очень сходен. В действительности мы выявили ряд настолько похожих схем, что называем их принципами.

ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРО

Решения о пэтчинге лучше всего принимать быстро — в течение двух или трех месяцев максимум. В этом случае остается мень­ше времени для волнения и интриг. Затягивание процесса служит катализатором отрицательных эмоций. На самом деле одна из причин того, что в традиционных компаниях реструктуризации становятся поводом для политиканства, заключается в том, что руководители слишком долго все обдумывают, поскольку знают, что реструктуризации бывают редко. В компаниях, практикую­щих пэтчинг, подобные явления выражены не так сильно, по­скольку все понимают, что пэтчинг не длится вечно. Сведение к минимуму политических игр, в свою очередь, способствует большей скорости и эффективности этого процесса.

ПРОДУМАТЬ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ, ЗАТЕМ ВЫБРАТЬ УСЛОВНО ВЕРНЫЙ

Когда возникает необходимость пэтчинга, руководители инс­тинктивно фокусируются на каком-то одном решении и тща­тельно прорабатывают его. Однако такой подход требует слишком много времени. Эффективные пэтчеры обычно рассматри­вают три или четыре варианта. Удивительно, но это оказывается совсем несложно. На самом деле группа менеджеров в состо­янии придумать целый ряд предложений всего за несколько часов. После этого они могут достаточно быстро проанализи­ровать все эти предложения, что объясняется двумя причинами: во-первых, с когнитивной точки зрения сравнивать разные ва­рианты гораздо проще, чем подвергать глубокому рассмотрению единственный; во-вторых, в этом случае очевидны такие реша­ющие факторы, как сходство бизнес-моделей или соотношение доходов и расходов.

Проиллюстрируем это утверждение примером из опыта круп­ной полиграфической компании, которую мы будем называть здесь PrintCo. Компания столкнулась с явно требовавшей пэт­чинга ситуацией: и книжное подразделение, и подразделение, занимавшееся каталогами, практически одновременно начали исследовать возможности использования появившейся на рын­ке технологии цифровой печати. Руководители компании, желая избежать дублирования усилий, пришли к идее пэтчинга. Менее чем за неделю они разработали несколько возможных вариантов. Вариант 1 заключался в создании самостоятельного подразде­ления цифровой печати. Вариант 2 предусматривал развитие этого направления на базе книжного подразделения. Вариант 3 предлагал закрепить его за подразделением каталогов, а вариант 4 состоял в том, чтобы оставить все как есть.

Руководство PrintCo быстро отказалось от первого варианта, поскольку прогнозируемые доходы были недостаточны для обес­печения финансовой жизнеспособности самостоятельной еди­ницы. Решающим фактором в этом случае оказался ее размер. Отвергли и вариант 4, потому что он приводил к распылению ресурсов между двумя подразделениями.

Сделать выбор между вариантами 2 и 3 оказалось не так прос­то. С одной стороны, книжное подразделение продвинулось даль­ше своего конкурента в разработке бизнес-плана по развитию цифровой печати. К тому же оно было крупнее, имело болеесолидную репутацию и обладало большими возможностями для финансирования нового предприятия. С другой стороны, это под­разделение и так работало со значительной нагрузкой, следова­тельно, развитие цифровых технологий наверняка не получило бы первоочередного внимания. К тому же цифровая печать не обещала клиентам книжного подразделения особых выгод — ра­бота с книгами предполагает более долгий стандартизированный цикл печати, а цифровая технология обеспечивала максимальные преимущества для коротких индивидуализированных циклов. Подразделению каталогов было бы сложнее развивать новое направление, поскольку оно обладало меньшими ресурсами, но и выиграть от реализации этой возможности оно должно было больше. Это давало сотрудникам подразделения шанс приобрести ценные навыки работы с перспективной технологией. Кроме того, руководители PrintCo посчитали, что сочетание традиционной и цифровой печати может значительно повысить привлекатель­ность предлагаемой потребителю услуги: в этом случае клиенты смогут заказывать эксклюзивные версии, выполненные по их вкусу. Таким образом компания может увеличить свою долю на рынке, на который она вышла позже других. Решающим аргу­ментом стал тот факт, что развитие нового направления на ба­зе подразделения каталогов создавало дополнительные рабочие места в регионе, который нуждался в этом. Руководство PrintCo проголосовало за третий вариант.