Перешивание хозяйственного портфеля корпорации в условиях динамично меняющихся рынков

В УСЛОВИЯХ НЕСПОКОЙНЫХ РЫНКОВ компаниям сложно не упустить свой шанс. Новые технологии и зарождающиеся рынки создают новые возможности. Добавляет их и рыноч­ная конвергенция. И конечно, некоторые рынки постепенно умирают. В свете таких непрекращающихся перемен гораздо важнее построить стратегические процессы, обеспечиваю­щие оперативное перепозиционирование на уровне корпо­рации, чем одну определенную линию обороны.

Именно поэтому искушенные корпоративные стратеги прибегают к пэтчингу — процессу последовательного до­бавления и преобразования организационных единиц, позволяющему сформировать гибкую структуру из четко сфокусированных и жестко скоординированных подразде­лений, способную оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Пэтчинг (patch — заплата, мелкий ремонт, склеивание, латание дыр и т. п.) — это не просто новое сло­во для обозначения реорганизации; пэтчеры — люди с особым мировоззрением. Обычные менеджеры восприни­мают организационную структуру как нечто стабильное; сторонники пэтчинга считают ее по сути временной. Ме­неджеры-традиционалисты прежде всего вырабатывают общую корпоративную стратегию; пэтчинг-менеджеры на­целивают компанию на реализацию соответствующих ры­ночных возможностей и видят общую стратегию как логи­ческое следствие развития отдельных направлений дея­тельности.

Хотя пэтчинг ориентируется на максимальную гибкость, сам процесс следует жесткой схеме. Изменения этого рода невелики по масштабу и проводятся достаточно часто. Пэт­чинг нужно производить быстро; акцент делается на то, что­бы осуществить трансформацию в целом правильно, а не­дочеты устранить позже. До официального утверждения процедура должна быть апробирована, однако после того, как решение принято, пэтчинг реализуется в соответствии с четко прописанным планом. И, наконец, пэтчинг невозмо­жен при отсутствии соответствующей инфраструктуры: мо­дульных организационных единиц, полных и подробных параметров деятельности каждого подразделения и экви­валентного вознаграждения во всех подразделениях кор­порации. Авторы статьи приводят примеры, демонстриру­ющие методику пэтчинга в действии, и перечисляют неко­торые часто встречающиеся ошибки.

В 1984 году руководители расположенного в Бойсе, штат Ай­дахо, отделения компании Hewlett-Packard запустили новый перспективный бизнес, основанный на лазерных технологиях для принтеров. Вместо ожидавшегося начального объема продаж в 10 000 единиц в месяц они в скором времени достигли 100 000. Через 10 лет руководители Hewlett-Packard превратили отделение в быстро растущую компанию стоимостью в 5 млрд долл. на базе не единственной технологии, а трех. На сегодняшний день бизнес распространяется на цифровую фотографию, беспроводную пе­редачу информации и средства визуализации и продолжает обес­печивать компании высокие темпы роста.

В чем секрет такого успеха? Руководители Hewlett-Packard обеспечили его с помощью процесса, который мы назвали пэт-чингом. Этот процесс позволяет сформировать на корпоратив­ном уровне подвижную структуру из четко сфокусированных и жестко скоординированных подразделений, способную опе­ративно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. В случае с лазерной печатью руководители корпорации отсекли часть основного бизнеса, чтобы сформировать новое направление — работу с сетевыми принтерами. В таком случае менеджеры под­разделения могли сконцентрироваться на быстро растущем на­правлении лазерной печати. Они инициировали разработку смежных продуктов, например сканеров и факсов. Они переве­ли некоторые направления из одних подразделений в другие, чтобы эффективнее использовать имеющийся опыт и оптими­зировать размеры организационных единиц. Они объединили отдельные направления, чтобы обеспечить им критическую мас­су и увеличить денежный поток, стимулируя тем самым более активный рост. И самое главное, руководители Hewlett-Packard использовали пэтчинг для того, чтобы запустить второй бизнес, теперь уже на базе струйных технологий, а потом вдохнуть но­вую жизнь в направления, специализирующиеся на работе с Wintel и UNIX. Сегодня на долю этих подразделений приходит­ся порядка 80% общего дохода компании.

Пэтчинг — это стратегический процесс, с помощью кото­рого руководители корпорации постоянно преобразовывают организационные единицы в соответствии с динамикой рыноч­ной конъюнктуры. Он может принимать форму объединения, добавления, дробления, перевода или исключения отдельных элементов бизнеса. При относительно стабильной конъюнкту­ре пэтчинг не столь необходим, но в условиях неспокойного рынка приобретает жизненно важное значение. Он позволяет руководителям корпорации фокусировать внимание на мно­гообещающих возможностях, не тратя сил на менее перспектив­ные направления. Оперативно адаптируя бизнес к изменениям рынка, руководители концентрируются на потенциально зна­чимых направлениях, чтобы выявлять рычаги наращивания прибыли, обеспечивающие эффективную стратегию этих на­правлений, и создавать экономическую стоимость для корпо­рации.

На первый взгляд может показаться, что пэтчинг — очеред­ной синоним реорганизации. На самом деле пэтчеров отличает собственное мировоззрение. В то время как приверженцы тра­диционного подхода рассматривают организационную структу­ру как нечто стабильное, сторонники пэтчинга считают ее по сути временной. Кроме того, пэтчинг-менеджеры иначе выстра­ивают корпоративную стратегию. Если менеджеры-традицио­налисты прежде всего вырабатывают общую корпоративную концепцию, то пэтчеры нацеливают компанию на реализацию соответствующих рыночных возможностей и рассматривают общую стратегию как логическое следствие развития отдельных направлений деятельности.

Пэтчинговые изменения обычно имеют небольшой масштаб и проводятся достаточно часто — они носят скорее эволюцион­ный, чем революционный характер. Руководители пэтчинговых компаний обращают особое внимание на размер организацион­ных единиц: они должны быть достаточно компактны, чтобы сохранять мобильность, и достаточно велики, чтобы обеспечи­вать эффективность работы. Кроме того, они усвоили, что пэт­чинг невозможен при отсутствии соответствующей инфраструк­туры: организационные единицы должны состоять из модульных блоков, топ-менеджменту корпорации постоянно следует пре­доставлять полные и подробные данные о деятельности каждо­го подразделения, а оплата труда не может радикально разнить­ся от подразделения к подразделению. И наконец, осуществление пэтчинга требует соблюдения определенных правил: его нужно производить быстро; акцент делается на то, чтобы правильно осуществить трансформацию в общих чертах, а недочеты уст­ранить позже. (См. сравнительную таблицу «Реорганизация и пэтчинг».)

Hewlett-Packard — не единственная корпорация, которой на протяжении длительного периода пэтчинг позволяет обеспечи­вать постоянное самообновление и устойчивый рост. Пэтчинг стал ключевым фактором успеха целого ряда успешных компа­ний, таких как ЗМ или Johnson & Johnson. Так, руководители ЗМ сформировали результативное подразделение микрорепли­каций путем добавления, объединения и переноса элементовбизнеса на базе отличных друг от друга направлений. Пэтчинг входит и в репертуар таких звезд новой экономики, как Dell Computer, Intuit и Cisco Systems. Он представляет собой второй шаг стратегии обновления таких компаний, как British Petroleum, AlliedSignal и Lucent Technologies: руководители этих корпораций разделили традиционный бюрократический аппарат на направ­ления для пэтчинга. Так, генеральный директор ВР сэр Джон Браун начал обновление своего нефтяного гиганта с дробления его на 90 отдельных организационных единиц. Подобным об­разом Ричард Макгинн превратил четыре беспорядочно разрос­шихся направления в 11 четко сфокусированных.

Наши представления о пэтчинге формировались в ходе поч­ти десятилетнего исследования причин успеха компаний, рабо­тающих на быстро меняющихся, высококонкурентных рынках.

Один из этапов этого исследования был посвящен изучению деятельности игроков, представляющих сегменты компьютерной индустрии, — отрасли, которую можно считать прототипом новой конкурент­ной реальности. Затем мы проверили справедливость своих вы­водов для других отраслей с помощью целевых ситуационных исследований. В наши дни многие теоретики менеджмента задаются вопро­сом, может ли корпорация создавать большую добавленную стоимость, чем создает сумма составляющих ее подразделений? Безусловно, может. Руководители, которые способны опера­тивно перегруппировывать ресурсы и формировать структуры, позволяющие воспользоваться изменениями рыночной конъ­юнктуры, — другими словами, руководители, искусные в пэт­чинге, — могут создавать многопрофильные компании, возмож­ности которых превышают возможности самых эффективных рынков капитала. Пэтчинг есть жизненно важный, реализуемый на корпоративном уровне процесс, который благодаря опера­тивному переконфигурированию подразделений внутри организации может обеспечить последней исключительные преиму­щества. (См. раздел «Новая корпоративная стратегия» в конце этой статьи.)

Реорганизация и пэтчинг

	Реорганизация	Пэтчинг
Роль изменений	Изменения как	Изменения как упреждающее
	оборонительная реакция	средство
Масштаб	Изменения носят	Изменения по большей части
изменений	всеобъемлющий характер	небольшие, некоторые — среднего масштаба, очень редко — крупные
Частота	Изменения происходят	Изменения происходят
изменений	Редко	постоянно
Формализация	Каждое изменение	Изменение является стандартной
	Уникально	процедурой и регулируется установленными правилами
Цель изменений	Скорректировать	Скорректировать направления
	направления деятельности	деятельности компании и размер
	Компании	ее структурных подразделений
Точность	Оптимальная	Постоянная перегруппировка
	реструктуризация к определенному времени	в верном направлении
Система	Подробные данные	Постоянно отслеживаются
показателей	собираются только	подробные показатели
	для редких случаев	деятельности модульных
	Реорганизации	подразделении
Оплата труда	Не имеет значения	Сопоставима во всех подразделениях компании