Наиболее распространенные проблемы

Даже самые опытные руководители время от времени допуска­ют при пэтчинге те или иные ошибки. Одна из наиболее час­тых— нарушение принципа модульности. Мы называем эту ошибку «попасть в "молоко"», и совершается она тогда, когда ответственность за работу с каким-нибудь продуктом или ры­ночным сегментом возлагается больше чем на одно подразде­ление. Вот пример из опыта одной компьютерной компании. Руководители двух подразделений практически одновременно обнаружили новую возможность, требующую создания про­граммного обеспечения, которое оценивало бы производитель­ность компьютерной системы. Налицо было столкновение двух подразделений в одном и том же сегменте рынка. Руководители приводили убедительные доводы в пользу того, чтобы разра­ботка этого направления была поручена именно его подразде­лению. С согласия обоих пэтчинг-менеджер решил разделить работу над новым продуктом между двумя возглавляемыми ими единицами. Разработка продукта как такового была поручена одному подразделению, а маркетинг и обеспечение прибыльнос­ти — другому. Он рассудил, что первое подразделение получит шанс обогатиться новыми техническими навыками, а вот ком­мерческую составляющую нового проекта лучше сможет обес­печить второе подразделение. Поскольку такой расклад удовлет­ворял всех, успех предприятия казался делом решенным. Пару месяцев спустя, однако, стало очевидно, что никто в компании не считал себя ответственным за новую линию продукции. Фор­мально эта ответственность была возложена на перегруженного работой менеджера нижнего уровня, у которого недоставало времени и полномочий для того, чтобы добиться каких-либо результатов. Новый проект забуксовал, попав в мертвую зону между сферами ответственности двух подразделений.

Позволить одной из структурных единиц стать намного круп­нее остальных — еще одна ошибка. Мы называем это: «Бело­снежка и семь гномов». Как правило, управляющий более круп­ного подразделения приобретает слишком много влияния; это приводит к тому, что в компании складывается несбалансиро­ванная и нередко дисфункциональная система принятия реше­ний. В некоторых случаях это может также ослабить влияние руководителя, который осуществляет пэтчинг. Принимаемые решения, даже если они не оптимальны для будущего корпора­ции в целом, в первую очередь учи­тывают интересы «Белоснежки».

Эти и другие ошибки допускаются порой даже самыми искушенными в пэтчинге компаниями. В действитель­ности в ситуации, когда руководите­лям приходится искать наилучшее соотношение между мобиль­ностью и эффективностью, просчетов избежать невозможно.

Главное — оперативно исправлять такие просчеты. Например, ответственный за пэтчинг руководитель из упоминавшейся вы­ше компьютерной фирмы осознал свою ошибку и за нескольких месяцев выделил новое направление в отдельную структурную единицу.

Перспективы пэтчинга

В условиях неспокойных рынков компаниям сложно не упустить свой шанс. Новые технологии и зарождающиеся рынки создают новые возможности. Добавляет их и рыночная конвергенция. И конечно, некоторые рынки постепенно умирают. В результа­те четкое деление организационной схемы на аккуратные, рав­ноудаленные прямоугольники-подразделения теряет свою акту­альность, переставая соответствовать условиям, по мере того как новые возможности появляются и пропадают, сталкиваются и расходятся, расширяются и сужаются.

В свете таких непрекращающихся перемен руководители, которые определяют общую стратегию развития организации, должны постоянно пересматривать структуру своей компании, адаптируя ее к изменениям конъюнктуры рынка. Лучший из известных нам способов сделать это — пэтчинг. Таким образом, руководители, которые работают на динамично развивающихся рынках, должны сделать пэтчинг неотъемлемой частью своего корпоративного репертуара. Компании, игнорирующие пэтчинг, заставляют своих сотрудников тратить силы на преодоление неоправданных трудностей, связанных с несовершенством ор­ганизационной структуры.