Теоретические аспекты модернизации бизнес-процессов предприятия

КУРСОВАЯ работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему: «Модернизация бизнес-процессов предприятия» (вариант №7)

 

 

Выполнила: студ. гр. МД-302 Ли В.С.

 

Проверил: к.т.н., доц. Караблин О.В.

 

 

Ростов-на-Дону

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6

1.1 Общие положения. 6

1.2 Особенности модернизации бизнес-процессов. 10

1.3 Этапы внедрения модернизации бизнес-процессов. 14

2. ОБЗОР ПРАКТИКИ РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ОТВЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.. 19

2.1 Анализ компании ОАО «Сбербанк России». 19

2.2 Анализ компании ПАО «ВымпелКом». 22

2.3 Анализ компании ООО «Новус Л». 25

3. ОБЗОР ПРАКТИКИ РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.. 28

3.1 Анализ компании «IBM Credit». 28

3.2 Анализ компании «Ford». 30

3.3 Анализ компании «Kodak». 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 37

 

ВВЕДЕНИЕ

Кризисные явления в экономике требуют от хозяйствующих субъектов использования радикальных инструментов менеджмента. Одним из наиболее эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе является модернизация бизнес-процессов, в основе которой лежит использование современных информационных технологий.

«Модернизация бизнеса», «модернизация предприятия», «модернизация бизнес-процессов» - эти понятия начинают входить в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является модернизация.

Основная идея модернизации бизнес-процессов – это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX вв. люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита. Однако в современном мире деятельность любой компании состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации в ней бизнес-процессов. В середине 80 гг. ХХ века, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых, с точки зрения управленческих технологий компаниях, существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений (и компании в целом) не на проценты, а в разы путем оптимизации или, модернизация, бизнес-процессов на различных уровнях. Оказалось, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Так, именно модернизация стала одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

Суть модернизации бизнес-процессов, это прежде всего, существенное совершенствование процессов организации. Т.е. в результате быстрого осуществления глубоких и всесторонних изменений системы управления – компания достигает значительного роста эффективности. Таким образом, резко изменившиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса, диктуют новые правила игры на рынке. Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного обслуживания клиентов.

Концепция модернизации бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых (М. Хаммер, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхман, Э.А. Уткин, Г.Н. Калянов и др.). Задаче применения информационных технологий в модернизации посвящено огромное количество статей. Однако отдельные аспекты этой проблемы все еще остаются открытыми в связи с тем, что информационные технологии интенсивно развиваются. Все это обозначает актуальность, цель и задачи исследования.

Цель курсовой работы: проанализировать модернизацию бизнес-процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность модернизации бизнес-процессов;

- показать практическое применение темы в рамках работы отечественных предприятий;

- показать практическое применение темы в рамках работы зарубежных предприятий;

- подвести итог изученного и выявленного.

Объект исследования: реализация бизнес-процессов предприятия.

Предмет исследования: процедура усовершенствования.

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общие положения

В настоящее время, общество уже ушло от состояния стабильности и предсказуемости, оно стало мобильным и развивающимся. При таких быстрых изменениях многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. [1] В эволюции систем управления наступил период управления на основе гибких экстренных решений. В сложившихся условиях использование процессного подхода к управлению является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия.

При процессном подходе объектом управления выступает определенная деятельность на предприятии – процесс. Управляя процессами, имеющими свои цели, можно добиться высокой эффективной деятельности с помощью хорошо налаженных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием.

Процессный подход – это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей, так как реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов. [2]

Процессный подход позволяет:

- учитывать такие важные моменты, как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества не только конечного продукта, но и своей работы;

- быстро реагировать на изменения условий внешних и внутренних факторов;

- оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями;

- реализовать важную черту менеджмента качества – встраивание контроля качества в процесс, вместо контроля качества готовой продукции.

При реализации процессного подхода:

- исполнители обладают большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, следовательно, отдача и удовлетворение трудом;

- руководители освобождаются от текущих оперативных вопросов и полностью концентрируются на решении стратегических, системных вопросов.

Таким образом, каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своего предприятия и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.

Переход на процессно-ориентированное управление начинается с построения корневой модели бизнес-процессов компании. Для этого необходимо (рисунок 1):

 

Рисунок 1 – Корневая модель бизнес-процессов компании

- выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы;

- классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т.п.;

- упорядочить процессы – построить их структуру;

- определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение;

- сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы: «владелец» процесса должен отвечать за него от начала до конца;

- придать «владельцу» процесса соответствующий статус и выделить необходимые ресурсы.

После определения объекта управления, а именно процесса в процессном подходе, необходимо разобраться с таким определением как бизнес-процесс на предприятии.

Бизнес-процесс – это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. [3] Другими словами, бизнес-процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, направленных на выполнение конкретных задач. Виды деятельности в рамках бизнес-процесса связаны посредством своих выходных результатов, которыми они обмениваются (рисунок 2). [4]

 

Рисунок 2 – Представление бизнес-процесса

Детальное описание бизнес-процессов помогает менеджерам и руководителям, включенным в организацию и исполнение бизнес-процессов, отвечать на такие вопросы, как:

- «Какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?»;

- «Кто и какие работы выполняет? Каково распределение работ между исполнителями?»;

- «Каков порядок, какова последовательность выполнения работ? Что выполняется сначала, что – потом, что – на финише?»;

- «Что является результатом каждой из работ? Если выполняется несколько работ, которые связаны или интегрированы в цепочку работ, то что является выходом первой работы и входом второй?»;

- «Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?»;

Все это, в совокупности ведет за собой более качественное выполнение работ, так как отражает основную информацию по ним и позволяет четко структурировать необходимые элементы с начала реализации проекта.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- процессы планирования и управления;

- ресурсные процессы;

- процессы преобразования. [5]

Бизнес-процесс характеризуется:

- существующей технологией реализации бизнес-процесса;

- существующей структурой бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Описание бизнес-процессов позволяет задать эффективную модель ответственности, которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников. [6] Процессный подход к управлению принят уже большинством компаний. Однако, описание и автоматизация бизнес-процессов не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства контроля за бизнес-процессами. Поэтому выполнение процессов должно контролироваться, и любые отклонения должны быть скорректированы. Причины неудовлетворительной работы, а соответственно, и потенциал для будущих улучшений могут быть выявлены только с помощью комбинации заранее определенных ключевых показателей результативности процессов (KPI – Key Performance Indicators). [7]

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

- количество потребителей продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции. [8]

Критерии эффективности показывают, что производительность процессов стала существенно ниже текущих стандартов.

 

Анализ ПАО «ВымпелКом»

ПАО «ВымпелКом» российская телекоммуникационная компания, предоставляет услуги под брендом «Билайн» и работает на российском рынке более 24 лет. В компании работает более 38000 человек. На протяжении многих лет, остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. [17]

В данной компании был применен проект по модернизации бизнес- процессов на основе передовой версии Oracle E-Business Suite R12, поэтому рассмотрим модернизацию бизнес-процессов предприятия на ее примере.

Необходимость модернизировать бизнес-процессы в ПАО «Вымпелком», вытекает из ряда характерных факторов:

- изменившиеся требования бизнеса;

- необходимость автоматизации более 70 крупных бизнес-процессов (управление закупками, управление запасами, управление активами, управление финансовой информацией и платежами и др.);

- необходимость переноса данных прошлых лет;

- потребность в современной платформе, соответствующей настоящим и будущим требованиям телекоммуникационного рынка.

Откладывание применения модернизации бизнес-процессов может привести к:

- повышению затрат;

- нарушениям бизнес-процессов;

- правовым последствиям;

- увеличению управленческих ошибок;

- потере важных данных.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, компания «ВымпелКом» принял решение о переходе на новую версию ERP-системы (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами предприятия.) EPR – это корпоративная информационная система для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов и решения бизнес задач в масштабе предприятия (организации). ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой данных и им проще обмениваться между собой разного рода информацией. [18]

Данный проект был не просто переходом на новую версию системы. С момента первоначального внедрения ERP в 2004 году компания «ВымпелКом» прошла большой путь от сотового оператора до универсального оператора связи, входящего в транснациональную телекоммуникационную группу. Для выравнивания бизнес-процессов и уменьшения количества доработок компания практически перестроила архитектуру системы под новые требования с учетом усовершенствованных функциональных возможностей передовой версии Oracle E-Business Suite.

С помощью внедрения данной системы, в рамках модернизации бизнес-процессов, компания получила следующие результаты:

- автоматизация более 70 крупных бизнес-процессов;

- перенесены данные за 11 лет работы (около 200 млн. записей);

- единый механизм настройки правил формирования учетных данных стал обеспечивать отражение бизнес-транзакций одновременно во всех видах учета с сохранением аудиторского следа;

- упрощены процессы закрытия финансовых периодов;

- обеспечено единое хранилище данных о банковских счетах всех контрагентов;

- обеспечены удобные интерфейсы настройки;

- обеспечены специализированные системы самообслуживания по управлению персоналом;

- возможность всестороннего представления о деятельности компании в режиме реального времени.

Также, были получены следующие преимущества:

- повышение эффективности и скорости работы;

- более гибкие и менее трудозатратные решения в развитии и поддержке;

- конкурентное преимущество компании в цифровом мире. [19]

Анализ компании «Kodak»

Компания Kodak – американская компания, легендарный производитель фототехники и фото- и кинотоваров, так много сделавший для развития любительской фотографии. Штаб-квартира находтся в городе Рочестер, штат Нью-Йорк (США). Компания осуществляет свою деятельность уже 135 лет.

На примере данной компании, рассмотрим модернизацию бизнес-процессов предприятия.

В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке.

Проблемой компании являлся длительный цикл процесса разработки
нового продукта. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Разработка продукта может выполняться:

- последовательно, то есть весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий;

- параллельно, то есть шаги выполняются параллельно, однако неизбежны несоответствия;

- последовательно-параллельно, то есть некоторые детали разрабатываются одновременно.

Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

Решение проблемы компании, заключалось в:

- ускорении выпуска новых изделий;

- параллельном производстве некоторых частей продукта;

- использование компьютерного моделирования.

Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве.

В результате, посредством модернизации проблемного бизнес-процесса компании, в компании произошли следующие позитивные изменения:

- сокращение процесса разработки нового продукта с 70 до 38 недель;

- с помощью компьютерного моделирования появилась возможность выбрать более дешевую модель для сборки;

- стоимость уменьшилась на 25%.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были раскрыты такие понятия как процессный подход, бизнес-процесс, модернизация. Было изучено применение модернизации бизнес-процессов предприятия, которая представляет собой улучшение, совершенствование существующих бизнес-процессов предприятия для достижения большей эффективности. Выполнены цели и задачи курсовой работы, а именно: проанализирована модернизация бизнес-процессов, ее сущность и основные этапы внедрения; показано ее практическое применение в рамках отечественных и зарубежных предприятий.

В качестве

 

 

КУРСОВАЯ работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему: «Модернизация бизнес-процессов предприятия» (вариант №7)

 

 

Выполнила: студ. гр. МД-302 Ли В.С.

 

Проверил: к.т.н., доц. Караблин О.В.

 

 

Ростов-на-Дону

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6

1.1 Общие положения. 6

1.2 Особенности модернизации бизнес-процессов. 10

1.3 Этапы внедрения модернизации бизнес-процессов. 14

2. ОБЗОР ПРАКТИКИ РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ОТВЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.. 19

2.1 Анализ компании ОАО «Сбербанк России». 19

2.2 Анализ компании ПАО «ВымпелКом». 22

2.3 Анализ компании ООО «Новус Л». 25

3. ОБЗОР ПРАКТИКИ РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.. 28

3.1 Анализ компании «IBM Credit». 28

3.2 Анализ компании «Ford». 30

3.3 Анализ компании «Kodak». 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 37

 

ВВЕДЕНИЕ

Кризисные явления в экономике требуют от хозяйствующих субъектов использования радикальных инструментов менеджмента. Одним из наиболее эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе является модернизация бизнес-процессов, в основе которой лежит использование современных информационных технологий.

«Модернизация бизнеса», «модернизация предприятия», «модернизация бизнес-процессов» - эти понятия начинают входить в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является модернизация.

Основная идея модернизации бизнес-процессов – это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX вв. люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита. Однако в современном мире деятельность любой компании состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации в ней бизнес-процессов. В середине 80 гг. ХХ века, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых, с точки зрения управленческих технологий компаниях, существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений (и компании в целом) не на проценты, а в разы путем оптимизации или, модернизация, бизнес-процессов на различных уровнях. Оказалось, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Так, именно модернизация стала одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

Суть модернизации бизнес-процессов, это прежде всего, существенное совершенствование процессов организации. Т.е. в результате быстрого осуществления глубоких и всесторонних изменений системы управления – компания достигает значительного роста эффективности. Таким образом, резко изменившиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса, диктуют новые правила игры на рынке. Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного обслуживания клиентов.

Концепция модернизации бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых (М. Хаммер, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхман, Э.А. Уткин, Г.Н. Калянов и др.). Задаче применения информационных технологий в модернизации посвящено огромное количество статей. Однако отдельные аспекты этой проблемы все еще остаются открытыми в связи с тем, что информационные технологии интенсивно развиваются. Все это обозначает актуальность, цель и задачи исследования.

Цель курсовой работы: проанализировать модернизацию бизнес-процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность модернизации бизнес-процессов;

- показать практическое применение темы в рамках работы отечественных предприятий;

- показать практическое применение темы в рамках работы зарубежных предприятий;

- подвести итог изученного и выявленного.

Объект исследования: реализация бизнес-процессов предприятия.

Предмет исследования: процедура усовершенствования.

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общие положения

В настоящее время, общество уже ушло от состояния стабильности и предсказуемости, оно стало мобильным и развивающимся. При таких быстрых изменениях многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. [1] В эволюции систем управления наступил период управления на основе гибких экстренных решений. В сложившихся условиях использование процессного подхода к управлению является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия.

При процессном подходе объектом управления выступает определенная деятельность на предприятии – процесс. Управляя процессами, имеющими свои цели, можно добиться высокой эффективной деятельности с помощью хорошо налаженных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием.

Процессный подход – это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей, так как реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов. [2]

Процессный подход позволяет:

- учитывать такие важные моменты, как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества не только конечного продукта, но и своей работы;

- быстро реагировать на изменения условий внешних и внутренних факторов;

- оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями;

- реализовать важную черту менеджмента качества – встраивание контроля качества в процесс, вместо контроля качества готовой продукции.

При реализации процессного подхода:

- исполнители обладают большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, следовательно, отдача и удовлетворение трудом;

- руководители освобождаются от текущих оперативных вопросов и полностью концентрируются на решении стратегических, системных вопросов.

Таким образом, каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своего предприятия и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.

Переход на процессно-ориентированное управление начинается с построения корневой модели бизнес-процессов компании. Для этого необходимо (рисунок 1):

 

Рисунок 1 – Корневая модель бизнес-процессов компании

- выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы;

- классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т.п.;

- упорядочить процессы – построить их структуру;

- определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение;

- сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы: «владелец» процесса должен отвечать за него от начала до конца;

- придать «владельцу» процесса соответствующий статус и выделить необходимые ресурсы.

После определения объекта управления, а именно процесса в процессном подходе, необходимо разобраться с таким определением как бизнес-процесс на предприятии.

Бизнес-процесс – это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. [3] Другими словами, бизнес-процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, направленных на выполнение конкретных задач. Виды деятельности в рамках бизнес-процесса связаны посредством своих выходных результатов, которыми они обмениваются (рисунок 2). [4]

 

Рисунок 2 – Представление бизнес-процесса

Детальное описание бизнес-процессов помогает менеджерам и руководителям, включенным в организацию и исполнение бизнес-процессов, отвечать на такие вопросы, как:

- «Какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?»;

- «Кто и какие работы выполняет? Каково распределение работ между исполнителями?»;

- «Каков порядок, какова последовательность выполнения работ? Что выполняется сначала, что – потом, что – на финише?»;

- «Что является результатом каждой из работ? Если выполняется несколько работ, которые связаны или интегрированы в цепочку работ, то что является выходом первой работы и входом второй?»;

- «Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?»;

Все это, в совокупности ведет за собой более качественное выполнение работ, так как отражает основную информацию по ним и позволяет четко структурировать необходимые элементы с начала реализации проекта.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- процессы планирования и управления;

- ресурсные процессы;

- процессы преобразования. [5]

Бизнес-процесс характеризуется:

- существующей технологией реализации бизнес-процесса;

- существующей структурой бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Описание бизнес-процессов позволяет задать эффективную модель ответственности, которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников. [6] Процессный подход к управлению принят уже большинством компаний. Однако, описание и автоматизация бизнес-процессов не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства контроля за бизнес-процессами. Поэтому выполнение процессов должно контролироваться, и любые отклонения должны быть скорректированы. Причины неудовлетворительной работы, а соответственно, и потенциал для будущих улучшений могут быть выявлены только с помощью комбинации заранее определенных ключевых показателей результативности процессов (KPI – Key Performance Indicators). [7]

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

- количество потребителей продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции. [8]

Критерии эффективности показывают, что производительность процессов стала существенно ниже текущих стандартов.