Типов ролей в команде по белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

 

Рабочая группа — это объединение из трех или более людей, которые должны взаимодействовать между собой и влиять друг на друга, чтобы выполнить общую задачу.

Эффективная рабочая группа имеет четко определенные цели, включает в себя оптимальное количество людей с разными личностными качествами, знаниями, практическими навыками и взглядами, до нужной степени развивает свою сплоченность, подчиняется правилам и нормам, облегчающим открытый обмен информацией, идеями и мнениями, и ведет свою работу в условиях, побуждающих к взаимодействию.

Цель группы — это желаемое положение дел, мотивирующее группу работать ради его достижения (Johnson&Johnson, 2000). Цели становятся более понятными, а члены группы сильнее стремятся к достижению общих целей, когда эти цели обсуждаются. В ходе таких обсуждений члены группы могут достичь уверенности в том, что цели группы конкретны, последовательны, достаточно сложны и приемлемы.

Во-первых, цели должны быть конкретными. Конкретная цель — это точно сформулированная задача, в которой явно описано поведение и которая позволяет измерить его результаты. Например, работники ресторана быстрого питания, начиная с цели «повысить прибыльность ресторана», делают эту цель более конкретной и осмысленной, переформулировав заявление так: «В следующем квартале вторая вечерняя смена повысит прибыльность ресторана на 1% за счет того, что снизит себестоимость блюд, уменьшив расход продуктов в процессе приготовления».

Во-вторых, цели должны быть последовательными. Последовательные цели — это цели, совместимые друг с другом; то есть стремление к одной цели не препятствует достижению другой.

В-третьих, цели должны быть достаточно сложными. Достаточно сложные цели требуют упорного труда и общих усилий всей команды, они мотивируют членов группы работать эффективнее. В приведенном примере работники ресторана быстрого питания решили, что цель повышения прибыльности на 1% достаточно сложна.

В-четвертых, цели должны быть приемлемыми. Приемлемые цели — это цели, которые члены команды считают осмысленными и в достижении которых они лично заинтересованы. Люди обычно охотнее прилагают усилия для достижения целей, когда они сами принимали участие в их постановке. Напротив, если кто-то из членов группы не считает цель разумной, этот человек, вероятно, либо будет испытывать недостаток мотивации, либо вообще откажется работать ради достижения этой цели. Поскольку работники ресторана вместе формулировали свою цель, заключающуюся в увеличении прибыли, они, скорее всего, будут стараться ее достигнуть.

Конкретная цель — точно сформулированная задача, в которой явно описано поведение и которая позволяет измерить его результаты.

Последовательные цели — цели, совместимые друг с другом.

Достаточно сложные цели — цели, которых трудно достигнуть и которые требуют упорной работы и общих усилий всей команды.

 

 

45. Коммуникации в организациях: теория коммуникативных сетей. Формальные и неформальные сети в организации

Основные признаки организации: 1) образуется в определенное время по чьему-либо установлению или договоренности между людьми (дата принятия устава; общее собрание членов кооператива); 2)вырабатываются формально структурированные взаимоотношения между людьми (генеральный директор – коммерческий директор – директор по рекламе и маркетингу – главный бухгалтер – начальник исследовательского отдела и т.п. – сотрудник, дилер, менеджер); 3) организация имеет установленные цели и задачи (устав предприятия; производство товаров, скрытые: получение прибыли; доход акционеров, скрытые: доход руководителей; обучение и т.п.); 4) разделение труда между членами и группами членов (производство – руководство – продажа – инновация); 5) деятельность членов организации координируется в рамках общих усилий (плановый отдел; отдел ПР); 6) производится управление материальными и людскими ресурсами (завхоз, отдел кадров, переподготовка кадров, отдел внутриорганизационного ПР); 7) коммуникация в организации направлена на достижение наибольшей эффективности этой организации в рамках выполнения поставленных задач.

Групповые цели: 1)достижение общей цели или 2) сопротивление общей угрозе (объединяться за или против); 3) получение ощущения принадлежности (собственной нужности и полезности) и 4) безопасности. Собственная личность (identity) создается через различные общественные связи (говорю вам это, как работник этой фирмы, я...; или даже: я – пофигист). Одним из дополнительных преимуществ членства в группе является легкость коммуникации с себе подобными (отсюда – жаргоны, арго, профессиональные языки, локальный юмор и литература и т.п., вплоть до телесного гексиса: узнаю я выправку солдатскую).

Коммуникативная сеть — определенное соединение участников коммуникации с помощью информационных потоков.

Структуры коммуникативных сетей могут быть различными. Наиболее распространенными являются следующие виды сетей: цепочная, звездная, иерархическая, многосвязная, веерная, круговая.

Эти сети бывают централизованными и децентрализован­ными.

В централизованных сетях преимущественно один человек распростра­няет вокруг себя важную для группы информацию (фронтально, радиально или иерархически). Это способствует повышению управляе­мости группы и более быстрому решению простых задач. Целесооб­разно передавать по централизованным сетям информацию в слу­чаях, когда надо довести одну и ту же, без искажений, информацию до сведения всех людей, когда необходимо стимулировать развитие лидерства, организационно сплотить группу. Однако следует иметь в виду, что в рамках таких сетей затруднено решение сложных и творческих задач. Широкое их применение может также привести к снижению удовлетворенности от членства в группе.

 

Виды централизованных коммуникативных структур (сетей) в малых группах:

- фронтальная – участники не вступают в контакт, но находятся в поле зрения друг друга. Этот факт во многом помогает им, так как позволяет увидеть реакции и поведение других участников взаимодействия;

- радиальная – вся информация передается членам группы только через центральное лицо. Отсутствие единства места и времени передачи информации затрудняет обратную связь с партне­рами, которых нельзя увидеть и услышать, зато дает возможность относительно независимо формировать собственную позицию;

- иерархическая – структура с двумя и более уровнями со­подчинения членов группы, причем часть из них может видеть друг друга в процессе совместной деятельности, а часть — нет. Возможности общения при этом ограничены, и коммуникации могут осуществляться в основном между членами группы, зани­мающими соседние уровни иерархии. Как следует из схемы, индивида, занимающего верхнюю ступень в иерархии соподчи­нения, есть непосредственный помощник, которому, в свою оче­редь, подчинены три остальных участника. В децентрализованных сетях участники равны, каждый из них может принимать, перерабатывать и передавать информацию, и прямо общаться с остальными участниками сети. Информация в децентра­лизованных сетях может передаваться по кругу или по цепи.

Децентрализованные сети используются, когда необходимо ре­шить творческие задачи, не лимитированные временем, задачи по­вышенной сложности, развить межличностные отношения, повы­сить удовлетворенность членов группы.

Виды децентрализованных коммуникативных структур:

- цепочка – информация передается последовательно от одного члена группы к другому;

- круговая – отличается тем, что здесь одинаковыми возмож­ностями располагают все без исключения члены группы. Ин­формация может бесконечно долго циркулировать между члена­ми группы, дополняться и уточняться. В такой структуре участ­ники могут непосредственно наблюдать за реакциями друг друга, учитывать их;

- полная – отсутствуют препятствия для свободного общения и передачи информации.

Вместе с тем, как показывают исследования, общая удовлетво­ренность работников оказывается наибольшей в случае менее цент­рализованных коммуникативных сетей, а наибольшая удовлетво­ренность индивида связана с возможностью доступа к максималь­ному объему информации или максимального влияния на нее.

На практике выбор той или иной коммуникативной сети зависит от вида и целей взаимодействия. Необходимость обращения к анализу существующих в группе коммуникативных сетей возникает случаях, когда общение между ее членами становится неэффективным в свете решаемых задач или нарастает негативный эмоциональный фон во взаимоотношениях.

Формальные каналы коммуникации установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой. Они связывают работников в этой структуре как по вертикали (взаимосвязи между руководителями и подчиненными), так и по горизонтали (взаимосвязи между равными по служебному положению членами организации). Имеются также соответствующие каналы коммуникаций, связывающие официальным образом данную организацию в целом с другими организациями.

Формальная коммуникация – это основные каналы орга­низационного общения, по которым поступает вся инфор­мация, имеющая отношение к деятельности организации: отчеты, меморандумы и документы внутри организации, приказы, распоряжения и сообщения вниз по иерархичес­кой лестнице, рабочая информация, поступающая по ком­пьютерным сетям, а также входящая и исходящая докумен­тация.

 

К неформальным каналам коммуникации относятся те, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основных причины, побуждающие людей использовать неформальные каналы:

· 1) потребность членов организации в социальных контактах, которая полностью никогда не удовлетворяется в пределах системы официальных коммуникаций;

· 2) низкая эффективность отдельных элементов данной системы.

Неформальная коммуникация – это личная коммуника­ция. Здесь нет четких каналов или моделей. Она очень слож­на по своей структуре и обычно содержит не меньше ин­формации, чем формальные виды организационной ком­муникации.

Коммуникативные роли:

1.«сторож»контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникативной сети (эту роль игра­ют секретари, диспетчеры);

2. «лидер мнений» способен оказывать влияние на установ­ки и поведение некоторых других людей (влияние неформальным образом);

3. «связной» связующее звено между группировками в ком­муникационной сети;

4. «пограничник» человек в коммуникационной сети, име­ющий высокую степень связи с организационным окружением.

 

46. Коммуникации в организациях: внутренние и внешние коммуникации. Формирование коммуникативных структур в организации

 

Внутренние коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников.

Внешние коммуникации любая компания не может жить без внешних коммуникаций. Времена, когда достаточно было только производить хороший товар или услугу и тут же их продавать, безвозвратно «канули в лету». Потребителю уже не достаточно знать, что у компании нужный ему товар. Потребитель подсознательно ждет, чтобы его удивили, угадали его потребности, развеселили, вдохновили и порадовали. И для этого есть масса инструментов, которые позволяют не только донести от компании до общественности совокупность нужных «сообщений», чтобы люди «понимали» компанию и ее продукт, но и сформировать особое отношение к ней.

Внешние коммуникации - коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

Для нормальной, эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет прием, передача и переработка информации. Многое зависит от организации, построения коммуникативной структуры, коммуникативной связи в организации.

Коммуникативная структура может быть представлена как сеть каналов или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями. Любая структура или организация обладает внутренними и внешними коммуникативными потоками: внешние задают ее отношения с общественностью, внутренние — с собственными сотрудниками (рис. 2.3).

Внешний информационный поток — это информация, поступающая в фирму (предприятие, учреждение) извне и уходящая из фирмы вовне. Внешние информационные потоки имеют ряд особенностей: их почти невозможно контролировать; внешний информационный поток почти не поддается сознательному регулированию.

 

К средствам коммуникации направленных на внешнюю среду относятся:

• отчеты в письменной форме (баланс в налоговую инспекцию, отчеты и сведения в другие органы государственной власти, общественные и иные организации);

• доклады в письменной и устной форме вышестоящему начальству (органам), коллегам, представителям общественных организаций;

• реклама и рекламные материалы;

• всякого рода инструкции, рекомендации, советы по пользованию производимым организацией товаром;

• все то, что используется организацией для реализации концепции «паблик рилейшнз»;

• ответы на поступающие извне запросы

Вертикальные каналы коммуникаций — каналы, связывающие разные управленческие уровни в организации. Нисходящие каналы коммуникаций, представляют собой потоки от директора к подчиненным, от тех, кто разрабатывает политику, к исполняющему персоналу. Вертикальная коммуникация сверху вниз включает письменные и устные методы.

 

Выделяют следующие основные типы коммуникаций, направленных вниз.

 

1. Инструкции по выполнению работ разъясняют, как должно быть выполнено задание. Такие инструкции даются в виде письменных технических условий, технических заданий, руководств по обучению, по проведению занятий при обучении на рабочем месте.

2. Логическое обоснование работ информирует работников о том, как их задачи соотносятся с другими работами в данной организации. Во многих организациях эта связь стала плохо просматриваться из-за глубокой специализации.

3. Коммуникации, направленные на разъяснение политики и методики, объясняют работникам правила и личные преимущества, которые обеспечены их работодателем.

4. Обратная связь включает сообщения, которые информируют работников о том, удовлетворительно ли они выполняют свою работу.

5. Внушающая коммуникация направлена на обеспечение поддержки определенной организационной задачи со стороны работников

 

Снизу вверх по организационной структуре передаются следующие виды информации:

• что сделал данный служащий;

• что сделали подчиненные данного служащего;

• что сделали другие служащие, равные ему по статусу;

• какие проблемы есть у конкретного служащего;

• какие проблемы есть в отделе данного служащего;

• что, по мнению служащего, необходимо предпринять;

• каково восприятие служащим своих показателей работы;

• какие аспекты политики и практики организации нуждаются в корректировке

 

47. Функции, содержание, формы и модели массовой коммуникации

Массовая коммуникация – представляет собой процесс распространения информации (знаний, правовых и моральных норм, духовных ценностей и т.п.) при помощи технических средств (телевидение, пресса, компьютерная техника, радио и др.) на рассредоточенные, численно большие аудитории.