Теория организационного потенциала

В начале 1970-х гг. американский ученый Игорь Ансофф предложил теорию организационного потенциала фирмы. Ансофф обозначил два подхода к формированию организационных структур - структурный и динамический. Структурный подход основан на внутреннем устройстве фирмы, разделении функции и рационализации деятельности, в то время как динамический подход имеет в своей основе анализ взаимодействия фирмы с внешней средой и источниками ресурсов. Структурный подход был распространен в период до Второй мировой войны, а динамический получил распространение уже в послевоенный период.

Динамический подход предусматривает статический и динамический аспекты анализа управленческих проблем. Ансофф говорит, что сначала следует рассмотреть фирму в условиях стабильных внешних связей, а затем изучить влияние, которое оказывает на организацию из­менение среды, в которой она действует. Динамический подход предполагает наличие тесной взаимосвязи между внешними связями и поведением фирмы и ее внутренним устройством. Это объясняется тем, что изменение внешней среды приводит к необходимости изменения поведения фирмы и ее стратегии, а затем и к необходимости изменения внутренней структуры фирмы.

В условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта фирмы в основном были сосредоточены на снижении издержек производства и ценовой конкуренции. В этих условиях наиболее эффективной моделью признавалась функциональная структура, при которой замести­телями главного руководителя фирмы (например, ее президента) являются руководители крупных функциональных служб, имеющие статус вице-президентов по производству, маркетингу, НИОКР, финансам и т. п.

Преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция, которая возможна благодаря специализации деятельности по функциям, экономии на накладных издержках и узкой квалификации сотрудников. Кроме того, до тех пор, пока фирма остается мо­норыночной и монопродуктовой, она обладает еще и конкурентной реакцией, так как руководители центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком и должны принимать решения только относительно единственного рынка и единственного продукта.

По мере того как растет фирма и растет число рынков, на которые она реализует свою продукцию, конкурентная реакция начинает ослабевать. Это происходит вследствие того, что функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией про­изводимых фирмой продуктов и обслуживаемых рынков. В результате увеличивается давление на центральный аппарат, и по мере роста управленческой пирамиды его контакт с реалиями рынка уменьшается. Вышеуказанные недостатки функциональной структуры привели к появлению дивизиональной структуры, которую стало после войны вводить большинство крупных и средних фирм. Дивизиональная структура подразумевает организацию деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по различаемым продуктовым рынкам. В фирме с дивизиональной структурой появляется столько же подразделений маркетинга, распределения, производства и НИОКР, сколько имеется продуктово-рыночных единиц. На первый взгляд дивизиональная структура является суммой ряда функциональных структур. Отличительной ее чертой является специфика ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб-квартирой.

В послевоенные годы образовался ряд многонациональных компаний, что привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует

фирма. Таким образом, происходит разделение фирмы и образование ее филиалов в разных странах. Такую фирму Ансофф называет многонациональной структурой. Подобная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.

Ансофф отмечает, что роль и ответственность хозяйственного подразделения в стране гораздо сложнее, чем роль и ответственность национального отдела маркетинга. Это связано с тем, что подразделения в ране действуют в определенных экономических, политических и культурных условиях, на которые фирмы должны реагировать. Все вышеперечисленные структуры объединяет тот факт, что они применяются, как правило, в условиях стабильных внешних связей. Согласно Ансоффу идея матрицы является одной из основных в науке о формировании организационных структур.

Ансофф выделил три основные стратегии в поведении современных фирм - стремление к
экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности фирмы и политика
в области нововведений. Начиная с середины XX в. фирмы все больше переключали внимание на
изменение своих стратегических позиций с целью обеспечить идущую прибыльность и
предотвратить сокращение производства. При изменении стратегии необходимо согласовать
традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической политикой, так как часто
сильные прежде стороны могут превратиться в слабости завтрашнего дня. В связи с этим
Ансофф предлагает концепцию организационного потенциала. Изменение фирмой своей внешней
стратегии ведет к изменению ее внутреннего потенциала. Понятие потенциала обладает такими
системными свойствами, как способы подразделения задач, способы взаимосвязи задач, структура
полномочий внутри функций и между ими и культура организации. Культуру организации
считают основой организационного потенциала, так как она подвержена наиболее сильному
воздействию со стороны проводимой стратегии фирмой. Под культурой организации
понимают общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные
стимулы. Изменение организационного потенциала целесообразно начинать с людей. Затем
изменяется система ценностей фирмы, перестраиваются информационные потоки и остальные
элементы. Характер изменения организационного потенциала, как правило, зависит от конкретных
условий      и определяется внешними условиями. Для успешного изменения

организационного потенциала необходим благоприятствующий изменениям климат в организации и грамотные руководители, способные предвидеть и использовать привлекательные возможности.