Ситуационные теории организации

Ситуационные теории организации стали появляться в 1960-х гг. Их сторонники по больше части акцентировали свое внимание на ситуационном взгляде на проблемы организации. Интересно, что к своим выводам они приходили только на основе практического опыта работы. Многие последователи ситуационной теории организации сами работали руководителями или консультантами по управлению.

Сильной стороной ситуационного подхода, прежде всего, был его прикладной характер, позволявший использовать полученные результаты и знания в реальной жизни.

Одним из сторонников ситуационной теории организации является П. Дракер. Много лет он работал в качестве консультанта различных крупных американских корпораций. Вместе со своими сторонниками он пытался систематизировать научную разработку организационных и управленческих проблем. Он моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь определить наиболее эффективные комбинации для достижения целей организации.

Последователи ситуационной теории считали, что появление ситуационного подхода обусловлено в первую очередь необходимостью ориентироваться на решении практических задач организации. В связи с этим акцент в новом подходе перенесен с теоретических разработок на рассмотрение реально возникающих в различных организациях условий и конкретных ситуаций. Сторонники ситуационного подхода старались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой. Они пытались определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.

Британский социолог Дж. Вудворд занималась исследованиями влияния технологий на различные организационные процессы и характеристики. Она изучила более ста компаний, численность персонала которых составляла более ста человек. Вудворд проводила интервью, оп­росы и анализ документации. При этом она придерживалась следующего плана:

- миссия организации, ее история и наиболее важные события за период ее существования;

- особенности производственных и трудовых процессов организации;

- организационная структура организации;

- эффективность деятельности организации, в том числе объем продаж, изменения стоимости акций, доля рынка и общее состояние отрасли;

- понимание членами организации ее структуры.

Целью исследований Дж. Вудворд было выявить различия между организационными структурами и процессами. В ходе изучения организаций было обнаружено, что в рассмотренных организациях количество уровней управления колебалось от 2 до 12, охват контролем высшего руководства составил от 2 до 18 менеджеров, охват контролем нижнего уровня управления варьировал от 20 до 90 сотрудников. В целом соотношение исполнительного персонала к управленческому составило от 1: 1 до 10: 1.

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что структура организации не зависит от размера организации и от того, к какой отрасли она принадлежит. Кроме того, было обнаружено, что у двадцати наиболее эффективных организаций практически не было сходных характеристик, так же как и двадцать наименее успешных компаний имели очень мало общих черт. В связи с этим Вудворд разделила организации на группы, исходя из используемого производственного процесса. К первой группе она отнесла организации, производящие единичную специализированную продукцию или производящие продукцию малыми партиями. Ко второй были отнесены организации, которые производят широкомасштабную и массовую продукцию, используя конвейерное производство. И наконец, к третьей группе Вудворд отнесла организации с непрерывным процессом производства. Было установлено, что охват контролем низового уровня менеджмента при штучном производстве составил приблизительно 21-30 работников, при массовом производстве - 41-50, а при непрерывном - 11-20 работников. Это объяснялось тем, что при массовом производстве отсутствует необходимость постоянного контроля ввиду того, что все действия исполнителей строго определены и стандартизированы. Это позволяет охватить контролем большее число работников. Кроме того, цена ошибки исполнителя при массовом производстве относительно невелика. В непрерывном производстве цена ошибки гораздо выше, и следовательно, возрастает нагрузка на низший уровень ме­неджмента, так как требуется больший контроль над работой подчиненных и технологических систем. Если речь идет о штучном производстве, то каждый исполнитель сам несет значительную долю ответственности за свою работу, тем самым, облегчая задачи менеджмента. Однако при штучном производстве повышаются требования к качеству производимой продукции, и это в свою очередь приводит к необходимости постоянного контроля со стороны менеджмента Поэтому при штучном производстве наблюдается средний уровень охвата контролем, который дает определенную свободу исполнителям, но в то же время обеспечивает необходимый контроль их работы.

Вудворд и ее коллеги описали свойства эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса. Они установили, что количество уровней управления в организации связано с производственно-технологическими процессами, которые используются в организации. Чем более сложные технологические процессы использовались в организации, тем более многочисленным был ее управленческий персонал. Наибольшая цепь команд наблюдалась в организациях, занимающихся массовым производством.

В ходе исследований были также обнаружены значительные отличия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемого ими технологического процесса. С этой точки зрения для эффективных организаций, занимающихся штучным и непрерывным про­изводством, оказались характерными отсутствие ограничений в рабочих заданиях, отсутствие строгих правил, значительная гибкость межличностных отношений и делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни организации.

Наиболее эффективными организациями среди занимающихся массовым производством оказались те организации, которые придерживались четкой специализации труда, жесткого контроля и которым были присущи строго определенные линии власти, т. е. организации, придер­живающиеся классических принципов. Одним из наиболее важных выводов Вудворд и ее коллег стало то, что в крупную организацию могут входить подразделения, используемые технологии и принципы которых сильно отличаются от технологий и принципов организации в целом.