Факторы эффективности организации.

В начале 1960-х гг. доктор социологии Ренсис Лайкерт провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации от неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства - руководитель, ориентированный на задачу, и руководитель, ориентированный на сотрудников. В зависимости от стиля руководства он разработал четыре основные системы лидерства.

Система-1 - эксплуататорско - авторитарная. Руководители таких организаций имеют характеристики автократа.

Система-2 - благосклонно-авторитарная. Хотя руководители этих организаций также поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, они разрешают им в определенной степени участвовать в принятии решений. Мотивациоиными факторами здесь являются поощрение и иногда наказание.

Система-3 - консультативно-демократическая. При этой системе руководители проявляют значительное доверие к подчиненным, которые могут принимать некоторые конкретные решения, но важные решения все-таки принимаются наверху.

Система-4 - основана на участии подчиненных в управлении. Она включает в себя ряд структурных факторов, которые обеспечивают эффективную деятельность организации. Это такие факторы, как процесс выдвижения целей, принятие решения, контроль, децентрализация.

Систему-4 Лайкерт считал наиболее эффективной, так как она позволяет работникам реализовать свои способности в большей степени, чем в организациях, где каждый сотрудник выполняет только свои узкоспециализированные задачи. Организации системы-4 ориентированы прежде всего на человека: руководители стараются видеть в своих сотрудниках личности и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Эта система основана на доверии руководителей к служащим и ответственности начальства и подчиненных по всем вопросам. Лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят достижению целей организации, формулирующихся по принципу своих людей. Работники на всех уровнях имеют возможность участвовать в принятии решений, что способствует формированию у них благосклонного отношения к целям организации и отождествлению своих целей с целями группы. Это в свою очередь позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях системы-4 люди делятся группы и отчитываются перед руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, каждую группу с группой, находящейся над ней, и координируют деятельность своих групп с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Информация в таких организациях достоверна, не искажена и может свободно перемещаться по вертикали и по горизонтали.

Основные понятия организационной теории Гьюлика - Урвика

Л. Гьюлик и Л. Урвик стали одними из наиболее видных последователей классической теории организации. Гьюлик развил концепцию Файоля о пяти элементах администрации и выделил следующие элементы организационной деятельности:

1. Планирование, под которым Гьюлик понимал определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения.

2. Организация, т. е. создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется деятельность этих подразделений, направленная на достижение поставленной цели.

3. Укомплектование штата, под которым понимается все разнообразие работы с личным персоналом.

4. Руководство - оно включает принятие решений и оформление их в виде приказов, инструкций и распоряжений.

5. Координация - это обеспечение согласованности деятельности всех подразделений организации.

6. Отчетность - информирование вышестоящих инстанций о ходе проведения работы.

7. Составление бюджета - предположительное определение предстоящих расходов и доходов на определенный период и указание форм финансового контроля.

Предложенная Гьюликом и Урвиком систематизация организационных функций получила широкое распространение в США на государственных и производственных предприятиях.

Л. Урвик считал, что при проектировании организационной структуры, прежде всего, нужно создавать соответствующую формальную структуру, а затем искать подходящих людей для работы в этой структуре и добиваться того, чтобы они ей соответствовали.

И Гьюлик, и Урвик в своих исследованиях отстаивали необходимость наличия принципа единоначалия в организациях и критиковали практику использования комиссий в управлении. Однако исследователи не могли не учитывать стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, которая способствовала тому, что высшие менеджеры все больше и больше утопали в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в помощи различных экспертов и специалистов. Это в свою очередь делало необ­ходимым определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти. Учитывая это обстоятельство, американские ученые считали, что нужно создавать две формы экспертной поддержки высшего руководства - специальный и генеральный штабы. Предполагалось, что специальные штабы будут консультировать высшую администрацию, обладая при этом только экспертной властью в организации. Однако деятельность специального штаба не могла решить задачи эффективного контроля за деятельностью большого числа подчиненных. Для решения этой проблемы предлагалось сформировать генеральный штаб, целью которого считалось оказание помощи руководству в осуществлении его главных задач. Сотрудники генерального штаба могут готовить и передавать приказы, контролировать текущую работу и оказывать помощь в координации деятельности специального штаба. При этом генеральный штаб действует в рамках решения и как исполнительный орган высшего руководства компании.

Гьюлик разработал четыре критерия, которые, по его мнению, должны быть положены в основу идеи департаментализации. Первый критерий - цель. Исследователь считал, что если у организации есть определенная цель, то несложно разделить ее на некоторое количество подцелей и исходя из этого сгруппировать виды деятельности, которые способствовали бы достижению общей цели. В качестве второго критерия Гьюлик называл однотипные операции, которые можно сгруппировать в одном подразделении. Третий критерий - категории населения. Согласно Гьюлику специализация подразделений компании должна проводиться в соответствии с тем, обслуживание какой категории населения производит организация. И, наконец, последний критерий - географический: проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом должны рассматриваться в одном подразделении.

Еще одной проблемой, которой ученые уделили внимание, стал принцип делегирования власти, являющейся, как считали они, одним из важнейших условий эффективности работы организации. По их мнению, отсутствие делегирования полномочий в компании могло стать причиной многих проблем.

 

Теория Гласиер.

В конце 1940-х гг. У. Б. Д. Браун и Элиот Джеквес предложили универсальную теорию формирования организаций, или так называемую теорию Гласиер. Они выделили четыре подсистемы, которые существу-пи и каждой организации: исполнительную, апелляционную, представительскую и законодательную. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции, но все они, тем не менее, взаимодействуют между собой и с внешней средой.

Под исполнительной подсистемой авторы теории Гласиер понимает структуру, которая состоит из функций, созданных в процессе разиня труда, департаментализации и делегирования полномочий, исполнители этих функций должны следовать определенным правилам. Функции образуют своеобразную иерархию, количество уровней в которой определяют через требуемую нагрузку времени для каждой кии. Иерархия исполнительной подсистемы должна демонстрировать, что каждая пара, состоящая из руководителя и подчиненного, является отличительным признаком одного уровня. При этом на каждый уровень иерархии подбирают людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения определенных задач. Следует отметить, что концепция нагрузки времени является одной из основных в теории Гласиер. нот, что характер работы меняется в зависимости от уровня иерархии. Это выражается, прежде всего, в изменении уровня абстракции, необходимого для выполнения поставленных задач. Работа на нижних уровнях иерархии подразумевает уровень абстракции, вызывающий необходимость отчитываться за короткий период. Чем выше уровень иерархии, тем больше становится период времени, требуемый для очередного отчета.

Апелляционная подсистема подразумевает, что любой член организации может обжаловать любое решение вышестоящего руководителя на более высоких уровнях управления. Также он может обратиться в апелляционный суд, который будет состоять из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, которого приглашают со стороны. Сотрудник, рассматривающий жалобу, должен принимать решение исходя из политики организации и установленного в ней порядка. Стороны, выступающие по поводу жалобы, имеют право обратиться за консультацией к адвокату.

Члены организации избирают представителей, которые входят в рабочий совет вместе с руководителями и доводят до их сведения жалобы сотрудников. Таким образом формируется представительская подсистема. В законодательной подсистеме вырабатывается политика организации при участии некоторых представителей рабочего совета. Функциями законодательной системы являются принятие решений о найме на работу, распределение работ, установление правил работы и т. д.