Анализ внешней среды организаций и непосредственного окружения предприятия

Анализ внешней среды организаций предполагает анализ следующих факторов:

1. Политические факторы макроокружения, к которым относится характеристика существующего политического режима, а именно: его стабильность; цели; степень поддержки населения; наличие и степень влияния оппозиционных партий; цели, которые преследует правительство в области экономической деятельности.

2. Правовые факторы макроокружения: наличие механизма легальной защиты интересов участников рынка; действенность правового механизма, т. е. насколько обязательно исполнение существующих законодательных норм; учет того, насколько разработано законодательство применительно к отдельным областям деятельности.

3. Экономические факторы макроокружения:

1)анализ макроэкономических факторов страны, анализ ВВП; уровень безработицы, существующей в обществе; уровень инфляции; ставка рефинансирования; темпы инфляции; размер налоговых ставок; налог на прибыль предприятий; налог на доход физических лиц, а также размер обязательных платежей предприятий в пользу государства;

2)показатели, характеризующие степень развития инвестиционного климата: общий объем инвестиций; объем зарубежных и внутренних инвестиций; объем инвестиций по отраслям промышленности; источники инвестиций для участников рынки; степень развития фондового рынка.

Анализ непосредственного окружения предприятия предполагает анализ следующих участников рынка:

1. Прямые конкуренты компании. В этом случае исследуются конкурентные преимущества компании, а именно преимущества по качеству товара, цене товара, стратегии продвижения товара на рынок, по популярности торговой марки.

2. Производители товаров-заменителей. Рассматриваются соотношение цена - качество по отношению к базовому товару, степень приверженности покупателей к определенным торговым маркам, стоимость переключения с основного товара на товар-заменитель; определяется, насколько полно основной товар может быть заменен товаром-заменителем.

3. Потенциальные конкуренты. Определяют входной и выходной барьеры. Входной барьер -это все факторы, препятствующие проникновению на рынок новых участников (размер первоначальных инвестиций, технологии, ноу-хау, лицензии, патенты, образовательный уровень персонала компании, участие в профессиональных ассоциациях и т. п.). Под выходным барьером понимают все факторы, которые препятствуют выходу из определенной сферы деятельности.

4. Поставщики. Поставщики представляют собой конкурентную силу в том случае, если производят большие объемы поставок в адрес одного покупателя. Поставщик обладает небольшой конкурентной силой, если производит стандартные продукты, на рынке существует много товаров-заменителей и если товар не обладает известной торговой маркой.

5. Потребители. Потребитель обладает сильной конкурентной позицией, если: закупает крупные партии товаров; является единственным покупателем товаров или одним из немногих; товары стандартизированы и покупатель имеет возможность выбора; стоимость переключения с одного товара на другой незначительна. Покупатель обладает слабой конкурентной силой, если продукция производителя сильно дифференцирована или если произ­водитель имеет известную торговую марку.

В зависимости от характера взаимодействия фирмы с внешней средой выделяют следующие стратегии самосохранения:

1. Локальная стратегия - компания может стать звеном цепи производства и реализации продукции. Внешняя среда сводится к одной - двум организациям.

2. Типовая стратегия - компания может обеспечить весь цикл производства и реализации продукции, а внешняя среда сводится к типовому набору сторонних организаций.

3. Стратегия лидерства - компания сама может сформировать для своей деятельности лояльную среду.

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на со­ответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация
сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути
удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в
работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Нередко число конфликтов
увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать
тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

— 7. Стадии жизненного цикла организации

1. Детство.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями -здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

2. Отрочество.

Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, а рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руко­водителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

3.Ранняя зрелость.

Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

4. Расцвет сил.

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность

контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

5. Полная зрелость.

Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на ю что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

6.       Старение.

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это приводит к старению. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

7. Обновление.

Организация в состоянии подняться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять задачи.