Пятый шаг: единый список ключевых ответов

 

Оба массива ключевых идей объединяются в общий список (команды по очереди диктуют фасилитаторупо одному пункту из своего списка, исключая повто-рение ранее названных). Единый список ключевых ответов и есть образ желаемого будущего компании.

 

Шестой шаг: формулировка цели

 

Для формулировки конкретной цели развития биз-неса фасилитатор последовательно задает уже всей группе в целом вопросы по поводу образа желаемого

Гл а в а 3

 

 

будущего компании и фиксирует ответы на отдель-[  9 8  ] ном листе флипчарта.

 

—— Почему именно это для вас так важно?

 

—— Что ценного компания будет привносить через это в жизнь общества и своих сотрудников?

 

—— Что может измениться как внутри, так и вне ор-ганизации, когда это будет достигнуто?

 

—— По каким измеримым параметрам вы поймете, что желаемый результат получен?

 

—— К какому сроку вы хотите получить данный ре-зультат?

 

и другие вопросы (см. с. 92 и 93).

 

Результат: путем фиксации ярких ключевых идей шаг за шагом — как при собирании пазла — формиру-ется объединенный образ желаемого будущего ком-пании и конкретная цель развития бизнеса.

 

Риск, который следует	Метод минимизации
учитывать фасилитатору	риска
Участники могут не успеть	Фасилитатор проводит
в течение одной минуты	с участниками предвари-
сгенерировать три идеи, от-	тельную творческую раз-
носящиеся к решению за-	минку
дачи, если заранее не будут
готовы работать в темпе

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

вторая стадия сессии организационного развития. ^{[ 9 9 ]}

Анализ ресурсов

 

Формирование картины будущего

 

Анализ ресурсов

 

Формулировка вопроса

 

Генерация идей

 

Отбор и обработка лучших идей

 

Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей

 

Программа реализации идей

 

 

Лучше посмотреть на один предмет с восьми сторон, нежели на восемь предметов с одной стороны.

 

Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт

 

На первой стадии сессии сформирован образ желае-мого будущего. На второй стадии важно проанализи-ровать текущую ситуацию как внутри, так и вне ком-пании и увидеть ключевые возможности и ресурсы для достижения поставленной цели.

 

 

Напомним, что анализ как метод исследования того или иного объекта или ситуации представляет собой все-стороннюю и рациональную оценку каждого из составля-ющих элементов и возможных взаимосвязей между ними.

Гл а в а 3

 

 

Для работы на этой стадии группой должна быть [  1 0 0  ] подготовлена максимально точная и всесторонняя информация о состоянии компании на сегодняшний день, данные о текущей рыночной ситуации и про-гнозах ее развития в будущем. Чем более широкий круг заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, руководителей, внутренних экспертов и торговых партнеров компании) и независимых внешних экс-пертов будет подключен к сбору данной информации, тем более обоснованными и полезными станут реше-

 

ния, принимаемые группой в ходе сессии.

 

Методы, рекомендуемые нами на стадии анализа актуальной ситуации:

 

 

—— силовая фасилитация;

—— метод черного и белого цилиндров;

—— групповое исследование

 

 

Метод «Силовая фасилитация»

 

Автор: данный метод представляет собой креативное совмещение техники «Анализ силового поля»*, пред-ложенной Куртом Левином, и динамической фасили-тации, разработанной Джимом Рафом**.

* Впервые техника использовалась на группе домохозяек для одобрения ими по­ явившихся на мировом рынке консервов в жестяных банках.

 

** Rough J. Dynamic facilitation and the magic of self-organizing change // The Journal for Quality and Participation. 1997. Vol. 20. Is. 3. P. 343–8; Rough J. Society's Breakthrough! Bloomington: Jim Rough, 2002.

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

Назначение:

 

—— всесторонний системный анализ предметной [  1 0 1  ] области, к которой относится решаемая задачаили планируемое изменение;

 

—— нейтрализация реально существующих (явно или скрытно) конфликтных ситуаций внутри команды.

 

Сильные стороны:

 

—— участникам становится очевидно, что их мнения, мысли и точки зрения учтены и зафиксированы;

 

— — наглядно представлено поле обсуждаемых проб­ лем, идей и решений, в результате чего заметно

упрощается процесс их генерации;

 

—— достигается максимальная степень включенно-сти каждого из участников;

 

—— предоставляется возможность для всесторонне-го анализа обсуждаемой ситуации.

Рекомендуемый размер группы: 20–30 человек*.

 

* Обращаем внимание на размер группы, участвующей в поиске творческих реше-ний: в отличие от традиционных 8–12 человек, которые составляют стандартную по размеру группу участников бизнес-тренингов, здесь мы значительно увеличи-ваем размеры группы, привлекаем в нее руководителей и экспертов самых разных направлений для максимально широкого взгляда на творческую задачу и неожи-данного смешения обычно несовместимых подходов к ее решению. Действитель-но, естественное — а в данном методе оно происходит само по себе без внешних стимулов — разделение больших групп в 30 участников на подгруппы по 10–15 че-ловек в зависимости от приверженности к той или иной точке зрения будет об-ладать более весомым креативным потенциалом, нежели разделение участников по убеждениям на тройки и пятерки в малых группах из 12 человек. В больших группах возникает бόльшая поляризация мнений (когда кто-то в явном виде при-держивается одного взгляда, а другой активно продвигает противоположную точ-ку зрения), что создает максимально широкую платформу для творческого поиска.

Гл а в а 3

 

Время на выполнение задания: 85 минут.

 

[ 1 0 2 ] Оборудование: три флипчарта, малярный скотч, пять стульев, таблички с названиями ролей.

Схема метода:

 

 

30 Подготовка

 

 

ключевой вопрос, 2 противоположных ответа,

 

аргументация каждого ответа

85	5
		Формулировка аргументов	обсуждение внутри
			групп
мин.		Фиксациярешений проблем, вопросов,
	30		обсуждение между
			группами
	20	Расстановка приоритетов

 

 

первый шаг: подготовка

 

Ключевой вопрос. Фасилитатор предлагает груп-пе сформулировать так называемый ключевой вопрос, касающийся развития компании или конкретного проекта. Ключевой вопрос иногда включает в себя проблему, препятствующую этому развитию, и од-новременно прорывную возможность качественного роста компании или проекта.

 

Для того чтобы сформулировать ключевой вопрос, участники находят такой элемент своего бизнеса, который имеет максимальный потенциал для раз-вития. Согласно подходу Александра Остервальдера

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

и Ива Пинье к построению бизнес-моделей*, это мо-
гут быть:	[  1 0 3  ]
—— ценность, которую несет клиентам продукт ком-
пании;
—— взаимоотношения с клиентами;
—— каналы сбыта;
—— подход к сегментации клиентской базы;
—— потоки поступления доходов;
—— ключевые виды бизнес-деятельности компании;
—— ключевые ресурсы;
—— ключевые партнеры;
—— структура издержек.
Через исследование данного элемента и воздей-
ствие на него становится возможно вывести бизнес
на качественно новый уровень функционирования.
В этом, собственно, и состоит суть подхода к гене-
рации прорывных идей в любом виде деятельности,
включая предпринимательскую.
Так, для компании, специализирующейся на прода-
же дачных участков, одним из определяющих факто-
ров успеха окажется следующая ценность для клиента:
наличие на участках водо- и газопровода и иных ком-
муникаций. Однако в случае если подвести газ к дач-
ному участку весьма проблематично, то выход видится

 

* Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга страте-га и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

Гл а в а 3

 

 

в поиске других вариантов теплоснабжения. Предло-[  1 0 4  ] женная альтернатива как раз и может стать ключевым элементом, способным вывести всю бизнес-систему (в нашем случае систему продажи дачных участков)

 

на новый уровень эффективности, повысив ценность и привлекательность предлагаемого продукта. Допу-стим, что на первом шаге ключевой вопрос сформу-лирован следующим образом: «Какой альтернативный эргономичный вариант теплоснабжения мы могли бы использовать на дачных участках?»

 

Два противоположных ответа. Фасилитаторпредлагает группе сформулировать два разных (же-лательно диаметрально противоположных) отве-та на поставленный ранее ключевой вопрос, иными словами, предложить два принципиально различных

 

подхода к развитию бизнеса как системы.

 

Обращаем внимание, что эти первичные ответы-под-ходы создают некие полюса энергии, которые естествен-ным образом провоцируют группу к последующей дис-куссии для создания новых ответов, подходов и мнений.

 

И мы хотим особо отметить, что противополож-ные ответы на ключевой вопрос должны отражать реально существующие в компании альтернативные подходы к решению исследуемой проблемы.

 

 

Аргументация каждого ответа. Фасилитаторпредлагает группе выбрать двух участников — яв-ных приверженцев противоположных ответов

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

на ключевой вопрос. Тому и другому дается задание подготовить доклад на пять минут с аргументацией [  1 0 5  ] в защиту своего варианта.

 

Примечание: участники должны обладать теми или иными ораторскими способностями, благодаря которым они могли бы через свой доклад привлечь на свою сторону других членов большой группы и сформировать подгруппы «добровольных» едино-мышленников.

 

Обоим оппонентам предоставляется возможность (до пяти минут каждому) поочередно выступить перед большой группой с целью аргументированной защиты своего варианта ответа на ключевой вопрос и продви-жения собственных подходов к решению проблемы.