Соотнесение индивидуальных задач участников с общей стратегией развития партнерской сети

 

Все участники проговаривают свои задачи. Фасили-татор совместно с группой перебирает каждую, фик-сируя, какому из критериев-секторов круга баланса (см. рис. на с. 82) она соответствует. В итоге индиви-дуальные задачи должны «закрыть» весь список задач по развитию зон роста и сильных сторон партнер-ской сети, включенных в круг. В том случае, если ка-кой-либо из критериев круга баланса оказывается не в полной мере отражен в индивидуальных задачах ответственных исполнителей или же не представлен вовсе, группа определяет, кто именно возьмет на себя персональные обязательства по заполнению выяв-ленных пробелов.

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

 

На последнем шаге группа договаривается о систе-ме исполнения программы развития партнерской сети [  8 7  ] на год. Эта система может иметь вид четырех мини-сессий, следующих вслед за первой сессией организа-ционного развития с интервалом в три месяца. На этих встречах отслеживается динамика реализации годо-вой программы, принятой на первой сессии.

 

Время на выполнение задания: 15 минут.

 

Результат этапа: каждый из участников сессии фор-мулирует цель своей персональной работы по разви-тию партнерской сети на год.

 

В результате проведения сессии управленческая команда приобретает следующее.

 

 

1. Четкое видение стратегии развития партнерско-го сбытового направления на пять лет вперед, выраженное в конкретной макроцели.

 

2. Четкое видение плана развития партнерской сети на год вперед. Данный годовой план явля-ется этапом реализации пятилетней программы. Каждый из участников очерчивает для себя зону персональной ответственности сроком на год, формулируя индивидуальную задачу как часть общей программы развития сбытовой сети в те-чение года.

 

3. Участники сессии утверждают систему исполне-ния программы на год.

 

 

Давайте подведем краткий итог главы.

Гл а в а 2

 

 

Итак, путь «Через видение будущего» представляет-[  8 8  ] ся нам оптимальным для проведения сессий органи-зационного развития, нацеленных на стратегическую перспективу. Он активизирует творческие усилия ко-манды, которая берет на себя риск и ответственность, связанные с формированием будущего своей орга-низации, и закладывает основу для потенциального

 

прорыва и веру в успех бизнеса.

В следующей главе мы:

 

ü рассмотрим, какие именно техники генерации идей и принятий групповых решений способны усилить эффект подхода «Через видение буду­ щего»;

ü поймем, как сочетать данные техники друг с дру-гом для получения максимально желаемого эф-фекта;

ü подробно разберем на практических примерах методы создания прорывных бизнес-идей.

Глава 3

 

Техники создания прорывных идей в бизнесе. Семь стадий сессии организационного развития

 

 

В этой главе мы рассмотрим сценарий сессии органи-зационного развития, направленной на создание про-рывных идей для качественного роста бизнеса. Пер-вый этап сессии предполагает эффект визуализации: фасилитатор просит участников представить в вооб-ражении максимально детализированную картину желаемого будущего своей организации. И только на втором этапе группе предстоит дать всесторон-ний анализ актуальной ситуации. Общим результа-том первых двух этапов становится формулировка креативной задачи, решение которой способно при-вести к прорывному развитию проекта, самой ком-пании, а также всей системы взаимодействия ком-пании с ее внешним окружением. Открывающийся

Гл а в а 3

 

 

после этого максимально раскрепощенный поток [ 9 0 ] творческих идей предоставляет участникам на вы-бор всевозможные варианты решения исходной за-дачи. Совокупным результатом всей сессии становит-ся комплексная программа реализации наилучших

 

идей.

 

 

7 стадий сессии организационного развития:

 

 

Формирование картины будущего

Анализ ресурсов

 

Формулировка вопроса

 

Генерация идей

 

Отбор и обработка лучших идей

 

Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей

 

Программа реализации идей

 

 

Мы хотим обратить ваше внимание на то, что от начальной стадии к конечной происходит по-степенное сужение границ креативного поиска: от дискуссии с максимально широким размахом на первых стадиях до составления предельно детали-зированной инструкции к действию на завершающей стадии.

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

ВАЖНО!

 

В состав участников сессии по созданию прорывных ^{[  9 1  ]} бизнес-идей мы рекомендуем включать людей, кото-рые заинтересованы в продукте, производимом ком-панией.

 

Помимо ключевых руководителей и ведущих специалистов самой компании возможный список неравнодушных и весьма полезных участников про-цесса творческого прорыва могут дополнять:

 

—— покупатели;

 

—— конечные пользователи;

 

—— акционеры;

 

—— независимые внешние эксперты;

 

—— дилеры и т. д.

 

Благодаря этому разработанные в ходе сессии идеи в большей степени будут соответствовать потреб-ностям рынка и инвесторов, а следовательно, будут иметь высокие шансы на действительно прорывной успех для компании в результате их реализации.

Гл а в а 3

 

 

первая стадия сессии ^{[ 9 2 ]} организационного развития.