Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений

 

Участники, вновь объединившись в две большие ко-манды, по очереди высказывают аргументы за и про-тив, оппонируя друг другу. Фасилитатор относит каждый озвученный аргумент в зависимости от его содержания к той или иной категории: «Проблема», «Вопрос» или «Решение» — и делает записи на соот-ветствующих флипчартах.

 

Вот выдержка из обсуждения в двух больших группах.

 

— — Проблема: мы не сможем объяснить причину подъема продаж или же их спада исключитель-но фактом прохождения менеджерами соответ-ствующей учебы.

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

— — Вопрос: необходимо искать способы измерения иных, помимо бизнес-учебы, факторов, влияю- [  1 1 5  ] щих на эффективность продаж.

 

— — Решение: мы тем не менее можем сравнивать ре-зультаты работы сотрудника, прошедшего биз-нес-обучение, с результатом сотрудника, его не прошедшего (при условии, что уровни разви-тия навыков продаж изначально — до того, как один из них обучился, — были примерно одина-ковыми и сотрудники находились, как принято говорить, в равной стартовой среде).

 

 

Четвертый шаг: расстановка приоритетов

 

Риски, которые следует	Методы минимизации
учитывать фасилитатору	рисков
Желательно, чтобы в про-	Фасилитатору нужно сле-
тивоположных командах	дить за конструктивностью
не оказались участники,	дискуссии, ни в коем слу-
между которыми существует	чае не допуская переход
межличностный конфликт	на критику личности
Возможны частые повто-	За этим необходим опера-
рения одних и тех же аргу-	тивный контроль со сторо-
ментов	ны фасилитатора
Участники могут выска-	Ведущий должен преры-
зывать свои аргументы	вать продолжительные
не в «режиме хокку», а до-	монологи, вводя при необ-
вольно долго	ходимости правило «один
	аргумент — одна минута»

Гл а в а 3

 

 

Метод черного и белого цилиндров ^{[  1 1 6  ]} (модификация классического

SWOT-анализа)

 

Автор: классический SWOT-анализ разработал про-фессор Кеннет Эндрюс. Аббревиатура SWOT была впервые введена им в 1963 году в Гарварде на конфе-ренции по проблемам бизнес-политики. Модифика-ция данной техники — метод черного и белого ци-линдров — сделана авторами настоящей книги.

 

Назначение:

 

—— определение потенциала развития компании;

 

—— глубокий анализ ресурсов для достижения стра-тегической цели;

 

—— открытие новых возможностей;

—— предвосхищение внешних угроз;

—— формирование программы развития бизнеса.

 

Сильная сторона: системный подход к анализу биз-неса, позволяющий увидеть скрытые внешние и вну-тренние ресурсы и верно расставить приоритеты в развитии компании для достижения долгосрочного результата.

 

 

Рекомендованный размер группы: 10–15 человек. Время на выполнение задания: 60 минут. Оборудование: листы флипчарта, маркеры, белые

 

и черные бумажные цилиндры по числу участников (деление по цветам — поровну).

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

Схема метода:

 

[  1 1 7  ]

	20		Определение внешних возможностей и угроз
60			для достижения цели компании
	20		Определение сильных сторон и зон роста

Мин.