Второй шаг: броуновское движение

 

В течение 10 минут участники опрашивают пред-ставителей других команд, задавая им свои част-ные вопросы и параллельно отвечая на встречные. Цель — опросить как можно больше респондентов (в идеале — каждого).

 

Третий шаг: обработка результатов

 

Команды возвращаются на свои места для обработ-ки результатов опросов и выявления содержащихся в них тенденций. По завершении каждая из команд готовит развернутую презентацию ответа на перво-начальный открытый вопрос, который был закреплен за нею на первом этапе. При подготовке презентации участникам необходимо ориентироваться на все со-бранные ими на предыдущих шагах ответы. Особо оговорим, что презентация предусматривает бук-вально дословную (авторскую) формулировку чужих ответов, исключая так называемый вольный перевод и собственные умозаключения. Мнения, полученные от других команд, озвучиваются в чистом виде (как говорится, за что купил, за то и продаю). Приветству-ется использование рисунков, символов, схем, таблиц, иллюстрирующих устные комментарии.

 

Время на выполнение задания: 25 минут.

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

Четвертый шаг: презентация

 

В самом конце проводится презентация ответов ^{[  1 2 5  ]} на открытые вопросы (по пять минут для каждой из четырех команд).

 

Время на выполнение задания: 20 минут. Результат: всесторонний анализ ключевой темы,

создание условий для внутригрупповой генерации эффективных идей на заданную тему.

 

Пример

 

Первый шаг: подготовка

 

Цель: проанализировать представления команды о креативности в бизнесе.

Количество участников: 16 человек.

 

Участники объединяются в четыре группы по че-тыре человека. Каждая получает карточку с одним из следующих открытых вопросов по теме.

 

1. Что такое креативность в бизнесе? (Как вы ее по-нимаете и представляете?)

2. Какого человека можно назвать креативным? (Каковы его черты, стиль, отличительные осо-бенности и т. п.?)

3. Какое бизнес-решение можно считать креатив-ным? (Каковы критерии креативного бизнес-ре-шения в сравнении с некреативным?)

4. Каким подразделениям внутри организации должна быть свойственна креативность, а каким

Гл а в а 3

 

 

в большинстве случаев противопоказана? (Для [  1 2 6  ]        решения каких бизнес-задач нужна креатив-ность, а где можно ограничиться типовой ин-

 

струкцией-алгоритмом?)

 

Внутри групп полученные открытые вопросы разделя-ются по количеству участников на частные подвопросы.

Вопрос «Что такое креативность в бизнесе?»

 

—— Чем полезна креативность для бизнеса?

—— Чем она вредна для бизнеса?

 

—— Что вызывает у людей интерес к обсуждению темы креативности в бизнесе?

—— Почему важно развивать в себе креативность?

 

Вопрос «Какого человека можно назвать креативным?»

 

—— Чем конкретно креативный человек отличается от некреативного?

 

—— Как действует в той или иной деловой ситуации креативный человек?

 

—— Как он думает?

—— Каков круг общения креативного человека?

 

Вопрос «Какое бизнес-решение можно назвать кре-ативным?»

 

 

—— Чем креативное бизнес-решение отличается от некреативного?

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

—— Насколько эффективными могут быть креатив-ные бизнес-решения? [  1 2 7  ]

 

—— Что вы скажете по поводу возможности вопло-тить креативные бизнес-решения в реальность?

 

—— Что обязательно должно присутствовать в креа-тивном бизнес-решении?

 

 

Вопрос «Каким подразделениям внутри организа-ции должна быть свойственна креативность, а каким в большинстве случаев противопоказана?»

 

 

—— На каких этапах развития компании нужна кре-ативность?

 

—— В каких подразделениях компании требуется креативность?

 

—— На каких должностях важно применять креатив-ность?

 

—— В какой сфере бизнес-деятельности нужна креа-тивность?

 

 

Второй, третий и четвертый шаги не нуждаютсяв дополнительных комментариях и идут в полном со-ответствии с инструкциями, изложенными выше.

	Гл а в а		3
[  1 2 8  ]	Риски, которые следует		Методы минимизации
	Учитывать фасилитатору		Рисков
	На первом шаге участники		Ведущий должен контро-
	могут формулировать част-		лировать, какие именно
	ные подвопросы, которые		частные подвопросы фор-
	явно отклоняются от темы		мулируются на первом
	открытого вопроса		шаге, и при необходимости
			просить заменить те или
			иные предложения, не соот-
			ветствующие открытому во-
			просу, доставшемуся группе
	На третьем шаге участни-		Ведущий в самом начале
	ки могут искажать ответы,		дает участникам инструк-
	полученные от коллег		цию: «При подготовке
	из других команд, внося		презентации сохраняйте
	свои субъективные выводы		авторство полученных
	и домысливания		формулировок, а не заме-
			няйте их собственными
			интерпретациями, опира-
			ясь на свое субъективное
			восприятие
	На первом и втором шагах		Перед началом сбора от-
	участники могут высказы-		ветов ведущий озвучивает
	вать поверхностные и оче-		инструкцию: «Каждый
	видные ответы, глубоко		должен дать не менее двух-
	не задумываясь над сутью		трех ответов на любой за-
	заданного им вопроса (ины-		данный вопрос»
	ми словами, говорить то, что
	первым приходит в голову).
	В итоге информационная
	ценность собранных в ходе
	опроса ответов может ока-
	заться крайне низкой

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

Третья стадия сессии организационного развития. ^{[ 1 2 9 ]}

Формулировка вопроса

 

Формирование картины будущего

 

Анализ ресурсов

 

Формулировка вопроса

 

Генерация идей

 

Отбор и обработка лучших идей

 

Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей

 

Программа реализации идей

 

Задать правильный вопрос — означает решить задачу.

Древняя китайская мудрость

 

 

К началу стадии «Формулировка вопроса» уже опре-делены образ желаемого будущего компании и цель ее развития, проанализирована актуальная ситуация и вы-делены приоритетные ресурсы и наиболее привлека-тельные возможности для достижения цели. На этой стадии группе важно определить ключевой вопрос, от-ветив на который, компания сможет выйти на новый уровень своего развития. Ключевой вопрос основан на осознании новой возможности, которую управлен-ческая команда до сессии могла и не замечать. Вопрос бросает группе вызов, открывает поток творческих идей.

Гл а в а 3

 

Примеры ключевых вопросов по развитию компании:

 

[  1 3 0  ]

 

— Какие компетенции компания должна приобре-сти, чтобы достичь желаемой цели?

 

— Как должны взаимодействовать подразделения нашей компании между собой, чтобы достичь единой желаемой цели?

 

— Как получить очень легкие и одновременно са-мые прибыльные заказы?

 

— Что будет нашим ноу-хау?

 

— Что позволит нашей компании создать новый рынок?

 

— В какой сфере бизнеса мы можем стать лучшими в мире?

 

— Есть ли что-то такое, что практически невозможно, но если бы мы сделали это, то принесли бы огром-ную пользу обществу и вывели бы нашу компанию на новый уровень? Как мы могли бы это сделать?

 

 

Итак, под ключевым вопросом развития компании мы понимаем такой вопрос, ответив на который управленче-ская команда откроет кратчайший прорывной путь из на-стоящего к искомому будущему. Вот для чего необходимо уделять внимание формулировке ключевого вопроса:

 

—— для определения правильного направления по-иска решения (вопрос играет роль компаса);

 

—— для запуска процесса генерации по-настоящему прорывных идей (вопрос играет роль пусковогомеханизма);

Те х н и к и с о з д а н и я п р о р ы в н ы х и д е й в б и з н е с е

 

 

—— для управления качеством получаемых ответов-решений (вопрос выступает в качестве образца- [  1 3 1  ] эталона, «каков вопрос — таков и ответ»).

 

Методы, рекомендуемые нами для стадии «Форму-лировка вопроса»:

 

—— полиролевой вопрос;

 

—— прием «Раскрутка вверх»;

 

—— три уровня поиска: стандарт, конкурентное пре-имущество, инновация;

 

—— метод «Мозговая сеть».

 

 

Давайте рассмотрим их по порядку.

 

 

Метод «Полиролевой вопрос»

 

Автор: Йири Шерер.

 

Назначение: формулировка задачи по развитию компании (бизнес-проекта, команды и т. д.) уже сама по себе представляет поиск ключевой возможности для развития или же, напротив, поиск основной про-блемы, этому развитию препятствующей. Использо-вание выявленной возможности или решение най-денной проблемы­ призваны вывести всю систему на качественно новый уровень эффективности.

 

Сильные стороны:

 

—— возможность посмотреть на перспективу разви-тия с различных точек зрения;

Гл а в а 3

 

 

— возможность обнаружить ключевой вектор из-[ 1 3 2 ] менений, ведущий к развитию всей системы

в целом.

 

Рекомендуемый размер группы: 7–10 человек. Оборудование: флипчарт, маркеры, карточки с опи-

санием ролей.

 

Время на выполнение задания: 20 минут. Схема метода:

 

 

	5		Подготовка
				ключевой вопрос,
20				распределение ролей
	5

Мин.