Определение ширины канала распределения

 

Ширина канала распределения определяется числом посредников, которые привлекаются для реализации товара фирмы на каждом уровне канала распределения.

Существуют три основных подхода к определению числа посредников:

1. Интенсивное распределение – его суть заключается в привлечении для реализации товаров фирмы максимального числа посредников, особенно на уровне розничной торговли.

Наиболее часто применяется при реализации обычных потребительских товаров, рассчитанных на массовое потребление покупателями со средним достатком.

2. Распределение на правах исключительности – его суть заключается в том, что право на торговлю товарами фирмы предоставляется строго ограниченному числу посредников, имеющих прочную репутацию и способных обеспечить высокое качество торгового обслуживания покупателей.

Такой вариант распределения обычно используется при реализации:

& товаров, рассчитанных на узкий круг потребителей, например специалистов или людей с высоким уровнем дохода (деликатесы, дорогие парфюмерно-косметические товары, драгоценности и т.д.);

& товаров, обладающих высокой единичной стоимостью, оригинальностью исполнения и требующих наладки, установки, гарантийного обслуживания и т.д. (новые автомобили, видео- и радиотехника, персональные компьютеры и т.д.).

Распределение на правах исключительности довольно часто сочетается с условием исключительного дилерства, в соответствие с которым дилеру запрещается торговать продукцией конкурентов фирмы-поставщика товара.

3. Селективное распределение представляет собой одновременное использование двух предыдущих вариантов, в зависимости от характера реализуемых товаров.

Выбор типа распределения зависит как от типа реализуемого товара, так и от стратегии распределения используемой данной фирмой.

 

 

ГЛАВА 8. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ

 

8.1. Понятие конкурентного преимущества

 

Как уже отмечалось ранее, глобальной целью любой организации (как коммерческой, так и некоммерческой) является создание, поддержание и перманентное развитие своего конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество – это те оригинальные характеристики или свойства товара, марки и т.д., которые создают ей определенное превосходство над своими непосредственными конкурентами.

Конкурентным преимуществом может обладать товар, марка, фирма, отрасль, регион, страна и т.д.

Конкурентное преимущество фирмы может быть выражено через сумму конкурентных преимуществ выпускаемых ею товаров (услуг) с корректировкой на эффект синергизма (см. формулу 8.1).

 

[ _i] К_с (8.1)

 

где КПТ_i – конкурентное преимущество i-го товара (услуги), выпускаемого данной фирмой;

К_с – коэффициент синергизма фирмы.

 

Чем лучше сбалансирована товарная номенклатура данной фирмы, тем выше ее коэффициент синергизма.

Характеристики (атрибуты) конкурентного преимущества могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, а также к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентное преимущество может быть как внешним, так и внутренним.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя либо за счет снижения издержек потребления, либо повышения эффективности использования.

Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из наличия внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое «ноу-хау» фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

Конкурентное преимущество называется внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости (а следовательно, и цены) меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж.

Стратегия, вытекающая из наличия внутреннего конкурентного преимущества – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется, главным образом на организационном и производственном «ноу-хау» фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

 

8.2. Расширенная концепция соперничества М. Портера

 

Введенная М. Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты, товары-заменители, клиенты и поставщики (косвенная конкуренция).

Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние – косвенную, зависящую от способности субъектов диктовать свои условия.

Именно взаимодействие данных пяти сил определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка (рис. 11).

 

8.3. Анализ конкурентных ситуаций

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации.

Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий.

Различают четыре основные степени конкурентной ситуации на рынке: чистую или совершенную конкуренцию, олигополию, монополистическую или несовершенную конкуренцию, чистую монополию.

 

 

Рис. 11. Расширенная концепция соперничества (модель пяти

сил конкуренции)

Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Причем, ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены.

Ключевые характеристики такого рынка следующие:

& Большое число продавцов и покупателей;

& Небольшой размер, как продавцов, так и покупателей;

& Недифференцированные, взаимозаменяемые товары;

& Полное отсутствие рыночной силы.

При чистой конкуренции детерминантой является игра спроса и предложения.

Единственная открытая для фирмы линия действий с целью улучшения своего положения – это либо изменение объема поставок, либо изменение объема производства в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от привлекательности рыночной цены.

В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, поскольку это позволяет предвидеть динамику цены.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателя.

Олигополия (олигополистическая конкуренция)– это ситуация, когда несколько (небольшое количество) крупных фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость.

В связи с тем, что взаимозависимость фирм на олигополистическом рынке крайне высока, они очень серьезно подходят к выбору варианта поведения.

Реально наблюдающиеся варианты конкурентного поведения можно объединить в пять групп:

& независимое поведение имеет место тогда, когда действия или противодействия конкурентов совершаются без учета поведения данной фирмы;

& кооперативное поведение соответствует умеренной или благодушной позиции, выраженному или подразумевающемуся стремлению скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации (молчаливое согласие чаще встречается среди средних фирм, явные соглашения соответствуют крупным компаниям на рынках, не подпадающих под антимонопольное законодательство или слабо контролируемых в этом аспекте);

& адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов, оно заключается в приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов;

& опережающее поведение состоит в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы. Подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии;

& агрессивное поведение предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается, что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме.

Для правильного выбора варианта конкурентного поведения необходимо разработать систему слежения за конкурентами и конкурентной ситуацией.

Существуют четыре основных вопроса, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

& Каковы основные цели конкурента?

& Какова текущая стратегия для достижения этих целей?

& Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?

& Каковы их вероятные будущие стратегии?

Монополистическая, или несовершенная, конкуренция возникает в том случае, если конкуренты многочисленны и их силы уравновешены, однако их товары в значительной степени дифференцированы.

В связи с этим для успешного ведения конкурентной борьбы в такой ситуации необходимо реализовывать стратегию дифференциации. Условиями реализации данной стратегии являются следующие:

& любая дифференциация должна представлять ценность для покупателя;

& повышение цены должно быть больше повышения издержек, но меньше прироста ценности;

& фирма должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;

& если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

Монополия – это такая ситуация, когда на рынке доминирует один продавец, который противостоит большому числу покупателей.

Существуют три вида монополий:

1. Государственная монополия;

2. Монополия, контролируемая государством;

3. Временная монополия или монополия новатора.

8.4. Преимущество по издержкам

Преимущество по издержкам включает в себя доминирование на рынке за счет более высокой производительности и более эффективного управления издержками. Снижение издержек осуществляется главным образом за счет накопления опыта, особенно в тех отраслях, в которых добавленная стоимость составляет значительную долю суммарных издержек. Данный процесс в экономике получил название «закон опыта».Стратегическая важность закона опыта обусловлена тем, что он позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и для товаров конкурентов.

Сущность закона заключается в следующем: «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема выпуска товара»1.

Источниками эффекта опыта являются:

& Эффективность ручного труда (повторно выполняя определенное задание, рабочие приобретают сноровку, овладевают новыми приемами и т.д.);

& Специализация по видам и методам работы (специализация повышает производительность выполнения задания);

& Новые производственные процессы (технологическая инновация может стать важным источником снижения издержек);

& Изменения в использовании ресурсов (приобретя опыт, изготовитель может перейти на более дешевые ресурсы, например, набрав менее квалифицированных работников);

& Новая концепция товара (получив хорошее представление о том, что ожидают от товара, фирма может переработать его в сторону удешевления производства).

Необходимо отметить отличия закона опыта от эффекта масштаба.

Во-первых, эффект масштаба обусловлен размером операции, тогда как эффект опыта проявляется со временем.

Во-вторых, эффект масштаба проявляется всегда, а выигрыш на издержках в результате опыта не проявляется спонтанно, он есть результат согласованных действий и активных действий.

Математически закон опыта представлен формулой (8.2).

C_p = C_b ^. (Q_p:Q_b)^-э, (8.2)

где: C_p – плановые единичные издержки;

C_b – базовые единичные издержки;

Q – суммарный объем продукции при соответствующих издержках;

э – константа: эластичность единичных издержек.

Соответственно эластичность издержек может быть определена, как показано в формуле (8.3).

C_p: C_b = (Q_p: Q_b)^э. (8.3)

При этом значение коэффициента эластичности э описывается формулой (8.4).

э = log (C_p / log C_b): log (Q_p / log Q_b) (8.4)

Закон опыта помогает понять, как возникает конкурентное преимущество, базирующееся на разнице издержек на единицу продукции у фирм, действующих на том же рынке и пользующихся теми же средствами производства.

Можно сформулировать следующие стратегические следствия закона опыта:

& у фирмы, выпустившей наибольшее количество продукции, будут самые низкие издержки, если она правильно реализовала эффект опыта;

& фирма, стремящаяся к расширению, будет стремиться как можно быстрее «спуститься» по своей кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам перед своими прямыми конкурентами;

& цель быстрого роста легче всего достижима на начальном этапе, когда эффект опыта наиболее значителен;

& самый эффективный путь завоевания доли рынка состоит в установлении цены проникновения, т.е. в фиксации цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения.

Закон опыта не универсален, он реализуется главным образом в секторах, где крупное производство дает экономическое преимущество и где эффект обучения значителен.

Типичные ситуации, где этот закон малоэффективен, следующие:

& Потенциал обучения мал или доля добавленной стоимости незначительна;

& Конкуренты имеют доступ к привилегированному источнику ресурсов, что дает им преимущество по издержкам независимо от его доли рынка;

& Конкурент с малой долей рынка технологически превосходит другие фирмы, т.е. пользуется более выраженным эффектом опыта;

& Различия в опыте быстро нейтрализуются нововведениями в товаре или в технологии, ведущими к новой кривой опыта;

& На рентабельность, помимо доли рынка, влияют другие факторы, например, законодательство или дифференциация, важная для покупателей.

В целом закон опыта наиболее явно проявляется на начальном этапе жизненного цикла товара, в дальнейшем его актуальность постепенно снижается.

8.5. Матрица конкурентного преимущества

Бостонская группа, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений.

1. Важности удерживаемого конкурентного преимущества;

2. Количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к удержанию конкурентного преимущества.

В результате получается следующая матрица, представленная на рис. 12.

	Важность КП
Низкая	Высокая
Источники конкурентного преимущества	Многочисленные	Фрагментация	Специализация
Немногочисленные	Тупик	Массовый выпуск

 

Рис. 12. Матрица конкурентного преимущества.

 

 

ГЛАВА 9. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

 

9.1. Анализ направлений деятельности

 

Анализ направлений деятельности должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками и товарами. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности рынков и конкурентоспособности фирмы на них. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся матрицы.

	Относительная доля рынка
Большая	Малая
Темп роста рынка	Высокий	«Звезда»	«Знак вопроса»
Низкий	«Дойная корова»	«Собака»

 

Рис. 13. Матрица «рост-доля рынка»

 

Анализ матрицы «рост-доля рынка» (рис. 13) исходит из двух фундаментальных положений: использования эффекта опыта и жизненного цикла товара.

Согласно данным положениям, можно сформулировать следующие выводы:

1. Фирма должна выводить товар на быстрорастущий рынок «знак вопроса»;

2. При успешной работе с быстроразвивающимся рынком и увеличении своей доли на нем, можно позиционировать свой товар как «звезда»;

3. При стагнации рынка возможны два варианта стратегий:

& если уже достигнуто доминирование, то возможно использование стратегии «дойная корова»;

& если доминирование не достигнуто, то возможно использование стратегии «собака», с последующим уходом с рынка.

 

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» (многокритериальная матрица) представляет собой двумерную систему классификации, состоящую из девяти комбинаций, соответствующих различным стратегическим позициям фирмы (рис. 14).

 

	Конкурентоспособность
Низкая	средняя	высокая
привлекательность	высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
средняя
низкая	Деинвестирование		Низкая активность

 

Рис. 14. Матрица «привлекательность – конкурентоспособность»

(многокритериальная матрица)

 

Данная матрица называется многокритериальной в связи с тем, что параметры привлекательности и конкурентоспособности являются интегральной формой комплекса показателей, состав и весомость которых определяются фирмой самостоятельно.

 

9.2. Базовые стратегии развития

 

Выбор базовой стратегии определяется исходя из формы конкурентного преимущества фирмы (реально существующего или предполагаемого).

Как известно, могут существовать два типа конкурентного преимущества:

& преимущество по издержкам;

& преимущество в отношении максимальной цены продаж.

При выборе типа конкурентного преимущества и формировании на его основе базовой стратегии, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка?

2. Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3. Каковы сильные и слабые стороны основных конкурентов по отношению к ключевым факторам?

Существуют три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия специализации (рис. 15).

Каждая из данных стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Кроме того, использование каждой стратегии предполагает определенный риск в различных областях.

	Конкурентное преимущество
Уникальность	Низкие издержки
Стратегическая цель	Весь сектор	Дифференциация	Доминирование по издержкам
Узкий сегмент рынка	Концентрация

 

Рис. 15. Базовые группы стратегий М. Портера

 

Стратегия доминирования по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, изготовление простых, стандартизованных товаров. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия концентрации включает:

& концентрацию с элементами дифференциации (предполагает ориентацию на узкий специфический сегмент);

& концентрацию с элементами доминирования по издержкам (предполагает ориентацию на низкодоходные сегменты рынка).

В целом, данная стратегия предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного плодотворного сегмента. Основная проблема ее реализации заключается в определении оптимального сегмента или сегментов в стратегической перспективе.

 

9.3. Стратегии роста

 

Выбор стратегии роста является первым шагом в формировании общей стратегии развития фирмы.

Понятие роста может быть сформулировано по следующим основным направлениям:

 

1. Рост по отношению к базовому рынку – интенсивный рост;

2. Рост по отношению к цепи производства – интегративный рост;

3. Рост за пределами зоны традиционной деятельности фирмы – диверсификационный рост.

Каждому из направлений соответствуют собственные группы стратегий.

Стратегии интенсивного роста эффективны, если фирма не исчерпала возможности, связанные с ее товарами на рынке. К ним относят:

& Стратегию проникновения на рынок – в рамках данной стратегии фирма увеличивает объемы продаж на существующих рынках. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

- развитием первичного спроса (рост достигается за счет увеличения глобального спроса);

- увеличением своей доли рынка (рост достигается за счет перераспределения клиентов в свою пользу);

- приобретением рынков (рост достигается за счет сокращения числа конкурентов и увеличения своей доли);

- защитой своего положения на рынке (рост достигается за счет упорядочения деятельности сбытовой сети);

- рационализацией рынка (рост достигается за счет упорядочения состава сегментов);

- организацией (регламентацией) рынка (рост достигается за счет лоббирования своих интересов в органах власти).

& Стратегию развития рынков – данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

- захватом новых сегментов;

- использованием новых каналов распределения товаров.

& Стратегию развития товара – направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на имеющиеся рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

- добавлением характеристик;

- расширением товарной гаммы (номенклатуры);

- повышением качества;

- заменой устаревших моделей;

- рационализацией товарной гаммы (номенклатуры).

 

Стратегии интегративного роста оправданы в том случае, если фирма может повысить свою рентабельность за счет установления контроля над новыми звеньями технологической цепи производства и продаж. Данные стратегии имеют следующие разновидности:

& Стратегия «интеграции назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

& Стратегия «интеграции вперед» используется для обеспечения контроля над каналами распределения товара, вплоть до конечного потребителя (например, вертикальные маркетинговые системы).

& Стратегии горизонтальной интеграции цель таких стратегий, усилить позицию фирмы за счет поглощения или установления контроля за некоторыми непосредственными конкурентами.

 

Стратегии диверсификационного роста эффективны в следующих случаях:

& если отрасль, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста;

& если позиции непосредственных конкурентов очень сильны;

& если базовый рынок сокращается или крайне неустойчив.

Различают следующие разновидности стратегий роста через диверсификацию:

& Стратегию концентрической или синергетической диверсификации – при осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки отрасли, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергизма и расширить потенциальный рынок сбыта.

& Стратегию чистой или конгломерационной диверсификации – в рамках данной стратегии фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель состоит в обновлении своего портфеля и повышении устойчивости работы фирмы в нестабильной экономической ситуации.

 

9.4. Стратегии конкуренции

 

Выбор конкурентной позиции – второй шаг в формировании стратегии развития фирмы.

Существуют четыре типа стратегий конкуренции: стратегия лидера рынка, стратегия «бросающего вызов», стратегия «следования за лидером», стратегия «специалиста».

Рассмотрим их более подробно.

Положение лидера это не только большие возможности, но и большие опасности со стороны аутсайдеров, с одной стороны, и изменений рыночной ситуации, с другой.

Среди стратегий рыночного лидера выделяются следующие:

& Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Как стратегия конкуренции носит пассивный характер.

& Оборонительная стратегия заключается в защите своей доли рынка, противодействии наиболее опасным конкурентам и применяется обычно молодыми фирмами или на вновь осваиваемых рынках. Как стратегия конкуренции носит пассивный характер.

& Наступательная стратегия заключается в повышении рентабельности за счет использования эффекта опыта. Как стратегия конкуренции носит активный характер.

& Стратегия демаркетинга используется с целью избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Как стратегия конкуренции носит ярко выраженный пассивный характер.

Стратегии «бросающего вызов» являются агрессивными по своей сути и используются фирмами, не занимающими доминирующего положения на рынке. Существуют следующие разновидности таких стратегий:

& Фронтальная атака заключается в использовании против конкурентов тех же средств, которые применял он сам, не пытаясь обнаружить их слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (не менее чем 3 к 1).

& Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

Стратегии «следующего за лидером» используется фирмами, контролирующими небольшую долю рынка и выбравшими адаптивное поведение. Существуют следующие их разновидности:

& Творческая сегментация рынка (стратегия «серых мышей») заключается в фокусировке на отдельных специфических сегментах рынка, на которых фирма может лучше реализовать свою компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

& Эффективное использование НИОКР (стратегия «ласточек») заключается в ориентации НИОКР на совершенствование технологий с целью снижения издержек.

Стратегии «специалиста» близки к стратегии творческой сегментации, однако, по своей сути являются скорее наступательными, чем оборонительными.

Цель таких стратегий максимально прочно закрепиться на узком сегменте и, по возможности, стать на нем монополистом.

 

ГЛАВА 10. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ФИРМЕ

 

10.1. Роль и структура стратегического плана маркетинга

 

Внутрифирменные прогнозы осуществляются по трем основным направлениям:

1. Инвестициям – необходимо для того, чтобы адекватно отвечать на эволюцию рынка или чтобы успешно проникнуть и закрепиться на новых рынках.

2. Производственной программе – необходимо для совмещения планируемых объемов производства с прогнозируемым объемом спроса.

3. Оборотным средствам – необходимо для выполнения финансовых обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.

Исходя из указанных направлений стратегический план маркетинга должен отвечать на следующие вопросы:

& Какой рынок является для фирмы базовым и какова ее стратегическая миссия на данном рынке?

& Какие товарные рынки образуют базовый рынок и какие способы позиционирования могут быть использованы на этих рынках?

& Какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с ними?

& В чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны, а также ее конкурентное преимущество?

& Какую стратегию охвата и развития избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в стратегические зоны хозяйствования фирмы?

& Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга (товар, сбыт, цена и коммуникации)?

Конкретная структура стратегического плана маркетинга определяется фирмой самостоятельно, исходя из собственных возможностей и специфики внешней среды.

 

10.2. Виды планов маркетинга

 

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки (рис. 16).

 

 

 

Рис. 16. Виды планов маркетинга

 

По продолжительности планы маркетинга могут быть:

& Краткосрочными – разрабатываются на период до одного года;

& Среднесрочными – разрабатываются на период от двух до пяти лет;

& Долгосрочными – разрабатываются на период свыше пяти лет.

По охвату номенклатуры выпускаемой продукции планы маркетинга могут быть:

& Свой для каждого из основных продуктов фирмы (применяется в фирмах, занятых изготовлением потребительских товаров массового спроса).

& Единый интегрированный план маркетинга для всех товаров фирмы (применяется в фирмах, занятых оказанием услуг).

& Хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу (применяется фирмами, занятыми изготовлением товаров ПТН).

По методу разработки, планы маркетинга могут быть:

& Разрабатываемые снизу вверх (реалистичны, хорошо влияют на психологический климат в коллективе; однако могут возникать трудности при сведении воедино различных разделов плана, особенно товарных).

& Разрабатываемые сверху вниз (позволяют, при разработке плана, видеть проблему в комплексе, однако сохраняется опасность принятия волюнтаристских решений).

 

10.3. Процесс стратегического планирования

 

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов (рис. 17.).

 

Рис. 17. Процесс стратегического планирования

 

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Определение целей организации (миссии организации). Стратегические цели организации определяются ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

Цель организации можно определить через то, какие группы покупателей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Цель всегда более комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности.

2. Создание (формирование) стратегических хозяйственных подразделений или центров (СХП).

СХП – это самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным всей полнотой ответственности за объединение всех функций в стратегию в рамках своей товарной группы.

Состав ассортиментной группы может быть различным и определяется, с одной стороны, спецификой группы, а с другой – товарной стратегией организации.

Стратегия СХП является, с одной стороны, достаточно оригинальной, а с другой – частью общей товарной стратегии организации1.

3. Установление целей маркетинга.

Каждое СХП формирует собственную систему целей маркетинговой деятельности, не противоречащую целям организации в целом.

Конкретные цели определяются как в количественных (объем реализации, процент роста прибыли, рентабельность, доля рынка и т.д.), так и в качественных (образ, инновационность, положение в отрасли и т.д.) показателях.

4. Ситуационный анализ (SWOT-анализ).

Ситуационный анализ позволяет ответить на два вопроса. Каково нынешнее положение фирмы? Каковы перспективы развития фирмы?

Для ответов на эти вопросы фирма должна изучить внешнюю среду, изыскать возможности развития и оценить способности фирмы их использовать, определить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, а также их реакцию на ту или иную стратегию компании.

5. Разработка стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга определяет, какую структуру маркетинговой деятельности необходимо создать, чтобы привлечь внимание и удовлетворить потребности целевых рынков, при этом не забывая о целях организации. Стратегия (комплекс) операционного маркетинга состоит из пяти частей:

& Продукта;

& Продвижения;

& Цены;

& Сбыта;

& Потребителей.

Стратегия операционного маркетинга должна быть предельно ясной, но не упрощенной, в ней необходимо четко сформулировать приоритеты, чтобы избежать распыления сил и средств. Кроме того, необходимо предусмотреть альтернативные варианты поведения, учитывающие изменения во внешней среде.

6. Реализация тактики.

Тактика представляет собой комплекс конкретных действий (организационно-технических мероприятий), выполняемых с целью реализации принятой маркетинговой стратегии.

Реализация тактики предусматривает определение уровня вложений в маркетинговую деятельность и временной порядок осуществления маркетинговых мероприятий.

При определении уровня расходов или вложений в маркетинговую деятельность необходимо различать: расходы, создающие заказы, и расходы на обработку заказов.

7. Слежение за результатами.

Оно предусматривает постоянное сравнение запланированных показателей с реальными достижениями в течение планового периода.