Власть и влияние в организации.

Влияние – такое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение,отношения,ощущения другого человека. Власть –возможность влиять на поведение других. Применительно к менеджменту лидерство- способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,направляя их усилия на достижение целей организации.

Классификация Френча и Рэйвена выделяет 5 основных форм власти:

1. Власть основанная на принуждении: менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания,которое может быть применено к ним

2.Власть, основанная на вознаграждении:менеджер имеет власть над другими,если они верят,что менеджер может вознаградить или отказать в этом

3.Экспертная власть-осуществляется,когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний

4.Эталонная власть (власть примера) характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя,что он хочет быть таким же

5.Законная власть-основана на праве человека руководить другими в силу его соответствующего положения в организации

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо помнить о сопутствующих процессу условиях

-Потребность должна быть актуальной

-Человек на которого влияют должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения

-Человек на которого влияют должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того,что исполнение приведет к удовлетворению его потребности

-Человк на которго влияют должен верить что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя

Формы власти и влияния

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию идеи, а к действию, т.е. фактическому труду, который необходим для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Реализация власти обычно связана с трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества людей и жизненных обстоятельств. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег, от людей и организаций, находящихся вне собственной организации. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими неуправляемыми силами, он не может выполнить свою собственную работу, а это, в свою очередь, снизит эффективность деятельности всей организации.

Власть и влияние - инструменты лидерства - это средства, при помощи которых руководитель разрешает проблемные ситуации.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения, и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы. Согласно, классификации, выделяют пять основных форм власти:

1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности;

2) власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;

3) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает. специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий;

5) законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им.

Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит, на более высокой ступеньке организационной иерархии

К современным формам влияния относится убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает.

Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

У руководителя должна отсутствовать агрессивность по отношению к подчиненным, так как ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться.

Руководитель должен доверять своему подчиненному, ибо если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит.

Руководитель должен проявлять искреннее внимание к подчиненному, так как, только проявляя внимание, можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении, и влиять на эти мотивы.

У руководителя должно быть наличие симпатии к подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку, можно пытаться сделать его своим единомышленником.

Концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого.

Гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать.

35. Стили руководства
Авторитарный. Стиль, для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что скажет "Иван Иваныч". При авторитарном стиле руководства инициатива и последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, как и в любом стиле, не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом главный его минус.
Коллегиальный. Для руководителя, которому характерен этот стиль, главной установкой является: "Надо посоветоваться с коллективом". Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.
Плановый. Для руководителя этого стиля главное - план, программа. Руководитель такого стиля очень много уделяет внимания всевозможным планам и программам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана – весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуальное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.
Авральный. Это стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.
Либеральный. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы "плывет по воле волн". Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.
Регламентирующий, или его можно также назвать контролирующий. Для этого стиля, в противоположность либеральному, характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянная регламентация и контроль в коллективе создают нервозную обстановку.
Перестроенный. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел. При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя усовершенствовать работу его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.
Консервативный. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.
Дипломатический. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию. Руководитель дипломатического стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно исходя из складывающейся ситуации.
Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатывается к "бумаготворчеству". Тратя много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находятся в должном порядке.
Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидерского типа следует отнести то, что лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом, и это, как правило, приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива и особенно инициативных членов коллектива остаются использованными.
Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-администратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление "инакомыслящих", используя свое административное давление. Худший вариант административного стиля характеризуется административным манипулированием, комбинированием "дел", "разрешением конфликтных ситуаций", источником которых часто является не кто иной, как сам руководитель-администратор. Возможно, к некоторым позитивным элементам этого стиля руководства коллективом следует отнести то, что он владеет знанием механизма административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти.
Т ворческий стиль управления коллективом - это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения.
Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьирование стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы.
Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный подход к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный. И наоборот, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве.
О современном, творческом, в своей основе диалектическом стиле управления коллективом можно было бы написать целую книгу. Ограничимся, однако, перечнем наиболее значимых умений руководителя, которые в большей мере характеризуют его способность мыслить диалектически и творчески;
1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач.
2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями.
3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет.
4. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения социальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе.
5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений.
6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы:
Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений.
Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.
Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем
Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых - словом и делом.
Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем.
Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение.
Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
Нарушение управленческих принципов приводит к нежелательным последствиям, разрушению психологического климата в коллективе.
36. Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть

весьма разнообразны. К ним относятся:

1. Недостатки в организации производственных процессов,

неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта

(неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя,

столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной

жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива.

8. Личностные характеристики отдельных людей – специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

37. Методы управления конфликтами
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:
• по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
• по коррекции поведения участников конфликта;
• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
• внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;
• структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• персональные методы;
• переговоры (этот метод будет рассмотрен в следующем параграфе данной главы);
• методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
• методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Природа стресса

Стресс - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия.

Когда человек не готов к событию слишком неожиданному и важному для него, о котором он ничего или почти ничего не знает. В этом случае реакция организма вызывает серьезные нарушения, как в физиологическом, так и в психологическом плане. Тогда возникает дискомфорт, беспокойство, тревога, страх, в зависимости от степени восприятия человеком события и человек получает стрессовый удар, который может привести к параличу воли, депрессии, и т.д., но и к более серьезным последствиям при воздействии на центральную нервную систему человека. Наша реакция на неожиданное события это неведение происходящего и будущего.

Людям среднего и пожилого возраста труднее справиться со стрессовой ситуацией и выйти из нее без тяжелых последствий.

Как показывают исследования, возраст и пол человека влияют на то, как он реагирует на стресс. Канадские исследователи из Института исследований сердца Монреаля и Университета Монреаля говорят, что мужчины и женщины по-разному реагируют на стрессовые ситуации, причем различие происходит не только на психологическом, но и на физиологическом уровнях.

Женщины существенно более подвержены риску возникновения сердечно-сосудистых заболеваний в результате пережитых стрессов. Наименее восприимчивы к стрессовым ситуациям пожилые мужчины, в организме которых вред от пережитого стресса минимален.

В организме всех взрослых людей старше 20 лет на стрессовые ситуации вырабатываются разнообразные оборонительные реакции, такие, как попытка избежать стресса, отрицание или репрессия информации. Есть и другие проявления оборонительных реакций.

У женщин с сильной оборонительной реакцией почти всегда происходит повышение кровяного давления, частоты сердечных сокращений и растет уровень кортизола. В то же время, у мужчин старше 45 лет оборонительная реакция наблюдалась на низком уровне и организм на стресс заметно не реагировал.

Мы не можем управлять стрессом, поскольку это не в нашей власти. Но обратить внимание на его ранние сигналы мы можем, ведь чем раньше мы их обнаружим, тем легче будет справиться с причинами и последствиями назревающего в организме сбоя. Без сомнения, стараясь разобраться в себе, мы сможем качественно изменить свою жизнь, а серьезное отношение к ранним сигналам грозящей опасности поможет правильно выбрать путь, способствующий сохранению здоровья и долголетия.

Физические сигналы, ощущение изменения физического состояния:

- головная боль,

- боли в позвоночнике,

- изжога,

- боли в грудной клетке,

- тошнота,

- прерывистое и неглубокое дыхание,

- головокружение,

- аллергические реакции,

- высокое давление,

- мышечный спазм.

Это сигналы, которые подает уставший от перенапряжения организм, их важно вовремя заметить. Тогда легче с ними справитесь.

Психологические сигналы:

- Депрессия.

Обычно депрессия дает о себе знать появлением раздражительности. В стрессовой ситуации человек чувствует, что теряет контроль над некоторыми аспектами своей жизни. Симптомы ухудшения физического состояния организма и изменения поведения могут усиливаться во много раз.

- Дезорганизованность.

Стресс поглощает внимание и сводит до минимума способность концентрировать свое внимание. Результатом этого могут быть неряшливость, рассеянность или принятие ошибочных решений.

- Оборонительная позиция.

Появление такого сигнала отражает неадекватное требование человека к себе особого внимания. Любое несогласие принимается как попытка унизить достоинство и поколебать авторитет.

- Несамостоятельность

Утрачивается способность к выполнению своих функций. Начинается процесс деградации, теряется уверенность в себе и своих силах и способностях. Усиливается опасение, что несамостоятельность заметят окружающие. Чувство вины только усиливает стресс.

- Потеря деловых качеств

Возникают трудности с принятием решения и выполнением задуманного. Теряется контроля, ограничение выбора. В таких условиях очень трудно принять решение, даже самое простое, а главное - его исполнить.

Изменение поведения.

Кроме физических и психологических проблем, которые создает стресс, происходят изменения поведения и психики, вызванных эмоциональными перегрузками.

- Грубость в общении со своими близкими. Проще говоря, человек начинает "срывать зло" на своих домашних.

- Замкнутость. Человек в состоянии стресса становятся угрюмыми, мрачными и молчаливыми.

- Человек в состоянии повышенной возбудимости и нервозности начинают много есть.

- Взаимосвязь стресса и злоупотребления спиртными напитками объясняется теми же причинами, что и склонность к перееданию.

-Наиболее быстрой реакцией курящих на проявление стресса является неосознанное курение. К тому моменту, когда человек понимает, что стресс наступил, количество выкуриваемых за день сигарет может удвоиться.

Методы борьбы со стрессом

1.Релаксационная гимнастика.
Гимнастика расслабления (релаксации), метод физического воздействия на мышечный тонус с целью снятия повышенного нервно-психического напряжения, выравнивания эмоционального состояния, улучшения самочувствия и настроения. Широко применяется в различных видах спорта для снятия нервно-эмоционального перенапряжения спортсменов перед соревнованиями, в трудовой деятельности — для уменьшения усталости и профилактики стрессов.