Менеджмент- практика ,наука ,искусство.

Менеджмент- практика,наука,искусство.

Слово менеджмент - управление, заведование, организация.
Менеджмент - эффективное исполнение и координация таких ресурсов, как копитал(производной, финансовой) для достижения целей с максимальной эффективностью.
М-т- умение достигать поставненых целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.
М-т определяется как:1. вид деятельности. 2. Наука и исскуство. 3. категория людей. 4. аппарат упр-ия.
Цели м-та:1. Получение или увеличение прибыли. 2. Повышение эффективности хозяйствования. 3. Удовлетворение потребностей рынка. 4. Решение социальных вопросов.
Задачи м-та:1. Организация производства конкурентноспособных товаров. 2. Совершенствование производственного процесса. 3. Внедрение новейших, наукоемких технологий. 4. Повышение качества продукции. 5. Снижение затрат на производство.
Основная функция м-та- Организация и управление производством продукции.

Роль менеджмента в современном мире.

хотя возникновение м-та относят к концу 19в., роль его была осознана в 30-е гг. 20в. К этому времени данная деятельность стала профессией, область знаний- самостоятельной дисциплиной, а социальный слой менеждеров превратился во влиятельную общественную силу. В связи с возросшей ролью менеджмента заговорили о «революции менеджеров».

Их роль особенно возрастает с появлением корпораций-гигантов, которые облодают огромным экономическим, производственным, и научно- техническим потенциалом. Не следует забывать о малом бизнесе. В зрелой рыночной экономике это 95% всех фирм, а для большинства населения-это работа. Анализ состояния российского рынка показывает, что в нашей стране ежегодно прекращают деятельность около 250тыс. юридических лиц. Работа в условиях конкуренции сопряжена со значительными трудностями и невозможна без привлечения специалистов по м-ту.

Общая характеристика организации.

организация- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Из этого определения следует требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией: 1. наличие хотябы 2х человек,которые считают себя частью данной группы. 2. наличие у этих людей единой цели. 3. эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Любая организация осущ. 3 процесса: 1. получение ресурсов из внешнего окружения. 2. изготовление продукции. 3. передача ее во внешную среду.

Внутренняя среда организации.

Среда- совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.

Структура- взаимосвязь составных частей чего-л. Структура предприятия - взаимоотношения подразделений предприятия. Виды разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное- если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределять работу между собой(для крупных и ср. организаций).

Вертикальное- при котором руководитель одного подразделения коорденирует работу руководителей др. подразделений и т.д. Цели- желаемое состояние объекта, результат какой-л. деятельности.

Задачи- решаются для достижения поставленных целей: работа с персоналом, работа с предметами с средствами труда, работа с информацией. Технологии приготовления пищи будет разной в хорошем и в плохом ресторане.

Внешняя среда организации.

Среда -совокупность объективных условий в которых осуществляется деятельность фирмы. Внешняя среда -комплекс факторов оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансовую деятельность фирмы.

Внешняя среда предприятия делится на: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относиться:

1.потребители 2.поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. 3.конкуренты. 4. законы и гос органы. 5.профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относятся:

1.состояние экономики. 2.научно-технический прогресс. 3.политика. 4.соц.факторы. 5.международные события.

Сущность деятельности менеджеров.

Менеджер - человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Труд менеджера: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в ее результатах, проверять все ли идет как следует, предвидеть последствия своих решений.

В большой сложности организации вся управленческая работа разделена по вертикали и горизонтали

По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Вертикальное разделение упр. Труда образует уровни управления.

Руководители низшего звена -младшие начальники. Младшие начальники контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за использование выделенных им ресурсов.

Руководители среднего звена- коорденируют и контролируют работу руководителей низшего звена. Характер работы руководителя ср.звена определяется содержанием работы вверенного ему подразделения или отдела.

Высший ур. Управления- гораздо малочисленнее других. Руководители высшего ур. Принимают важнейшее для организации решения и влияют на весь облик организации.

Цикл менеджмента.

Цикл- Совокупность процессов, совершаемых в течении определенного времени.

В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

--⤍Планирование-⤍ контроль-⤍ организация-⤍ мотивация.⤍

Планирование - позволяет поддерживать пропорциональность продукции и производство, сложенную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материалы, трудовые и финансовые ресурсы.

Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность, гибкость, экономичность.

Организация производства- представляет собой совокупность методов, обеспечивающих целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности. С целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий, тем самым обеспечивается оптимальное сочетание след.процессов: основные(производственно- технологические); вспомогательные(энергетическая, ремонтная, и др. службы); обслуживающих(контроль за качеством продукции).

Мотивация персонала: можно воздействовать двумя способами: поощрение и наказание.

Мотивация бывает:1. Материальная. Осущ. Путем выплаты сотрудникам з/п, премии и др.видов материального вознаграждения. 2. Моральная. Явл.- благодарность, грамота ит.д. 3. Социальная. Состоит в создании менеджера условий для интересной, творческой работе.

Контроль- заключительная функция цикла м-та. Контроль закл. В наблюдении производственных процессов, выявление, отклонение от них с помощью учетов результатов работы достигается оценка ее итогов.

Принципы менеджмента.

Пр. м-та - основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Ведущий принцип менеджмента - оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Из этого основного принципа вытекают и другие:. 1. принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности управления,означает что каждый работник отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. 2. принцип научной обоснованности управления- упр.должно осуществляться на основе использования научных разработок. 3. принцип плановости-деятельность организации,как текущая, так и перспективная, должна планироваться. 4. принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставляемых ему полномочий. 5. принцип демократизации управления-в современной экономике исполнители отличаются высоким профессионализмом.привлечение персонала у управлению организацией есть реализация данного принципа.

Методы менеджмента.

Под методами понимается совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей. Методы м-та можно разбить на 4 группы:1. Организационно-административные-относятся прямое административное указание, дисциплина, нормы, 2. экономические-они в отличие от административных предпологают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование. 3. социальные- способности людей наиболее полно могут реализоваться а производительность их труда резко повысится если создан производственный коллектив,где сущ.творческая обстановка,здоровый социально-психологический климат,взаимопомощь, подчинение установленному порядку. 4. психологические-они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры ее потребностей. Важнейшие из психологических методов-это методы психологического побуждения(мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения.

Потребность по А.Маслоу.

Б. самоутверждение,самореализ. А. Физеологическ

Уважение Безоп,и стабильность

Социальная Социальная

Безоп,и стабильность Уважение

Физеологическ. самоутверждение,самореализ

Фигура А характеризует количественную сторону потребностей чел. Это означает что число людей имеющих более высокие, в соответствии с иерархией, потребности, постепенно уменьшается. Совсем немного людей стремится к саморазвитию. Вместе с тем нет человека который не мог бы жить без воды пищи. Фигура Б показывает качественную сторону потребностей чел. На рисунке видно что значимость вторичных потребностей несопастовимо высщей чем первичные, это говорит о том что современный цивилизованный чел. Не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни но и постоянно стремиться повышать свой профессиональный и культурный уровнь.

Делегирование.

Делегирование- передача задач и полномочий лицу которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство при помощи которого руководство распределяет задачи которые должны быть выполнены для достижения целей всей оргинизации. Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подченёным, ниже стоящим руководствам. В книге Л.Зайверта «ваше время в ваших руках», приведены категории правильного делегирования полномочий: 1. Делегируйте заблаговременно! Решения принимайте сразу.2.делегируйте, сообразуясь со способнастями и возможностями своих сотрудников.3.делегируйте так же с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.4.делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не виде частных изолированных заданий.5.объясняйте сотруднику о чем идет речь: об отдельном случае или длительном делегировании..6. однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же опред. Сотруднику.7.передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые доя ее выполнения.8.объясняйте смысл и цель задачи.9.крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо- в письменном виде.10.предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.11.обеспечте сотруднику доступ к любой необходимой информации.12.и.т.д.

Виды контроля

Различают такие виды контроля:1.предварительный.2.текущии.3.заключительный. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работы. Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль. Осуществ. Непосредственно на стадии хоз.процесса. его объектом явл.подченённые, а субъектом- их начальники. Задача этого контроля- своевременно выявить и скорректировать отклонения от заданных параметров, возникающие в ходе работы. Заключительный контроль- осуществляется после выполнения работы. Фактически полученые результаты сравниваются с установленными ранее.

Этапы контроля.

В процессе контроля выделяются следующие этапы: 1.Выработка или устранение стандартов и критериев.2.сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.3.принятие необходимых корректирующих действий. В качестве стандартов используется цели, которые явл. Конкретными, подаются измерению и имеют временные границы. Второй этап: необходимо иметь ввиду, что контроль должен быть экономически эффективным т.е. приемущества системы контроля должны должны перевешивать затраты на ее функцианирование. На третьем этапе менеджер определяет какие действия необходимо предпринять. такими действиями могут быть:1.невмешательство в работу.2.устранение отклонений3. Изменение стандартов в результате их пересмотра.

Эффективность решения.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.
Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Принципы принятия решения.

Принципы принятия решения. Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.
Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимаются менеджерами с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличностные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.
В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия во многих странах ушло в прошлое.
Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое, отличное от других, особое мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобрям», что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему обществу. Однако и сегодня, к сожалению, многие наши управляющие и парламентарии проявляют склонность придерживаться именно этого принципа.
Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т. е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения: как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма.
Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высококачественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.
31. Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.

Этапы: 1. Определение проблемы. 2. Постановка цели принятия решения. 3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения. 4. Разработка альтернатив. 5. Оценивание альтернатив. 6.Выбор альтернативы. 7. Реализация решения. 8. Контроль результатов.

32. В любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные группы. Они представляют собой спонтанно возникающие микрогруппы людей, которые регулярно вступают в неформальное взаимодействие для достижения определенных целей. Взаимоотношения строятся на основании взаимных симпатий и антипатий, регулируются принятыми неписанными правилами – групповыми нормами. Положение работника определяется его социально-психологическим статусом. Причины, обусловливающие возникновение неформальных групп внутри организации, можно свести к следующим трем: 1) неудовлетворенность выходящих за пределы организации потребностей ее членов;2) в неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощь у коллег;
3) потребность быть ближе к тем, кому мы симпатизируем.
Основная проблема в связи с этим – цели неформальных групп не должны противоречить целям организации, а в идеале – должны способствовать достижению целей организации.
Основными характеристиками неформальной группы являются:
· композиция – характеристика, отражающая своеобразие индивидуального состава группы. Набор параметров для характеристики состава группы зависит от типа деятельности, с которыми данная реальная группа связана.

· структура – совокупность связей между членами группами, обеспечивающих ее целостность. Она включает в себя: структуру коммуникаций; структуру неформальной власти; структуру групповой деятельности; структуру предпочтений; эмоциональную структуру межличностных отношений;
· групповые нормы – определенные правила и стандарты поведения, которые выработаны группой, приняты ею и которым должно подчиняться поведение членов группы. Группа не устанавливает нормы для каждой возможной ситуации; нормы формируются лишь относительно действий и ситуаций, имеющих некоторую значимость для группы. Поэтому, чтобы понять взаимоотношения индивида с группой, надо выявить то, какие нормы он принимает, какие отвергает и почему он так поступает.

· социальный контроль – система способов воздействия группы на личность для регуляции ее поведения и приведения его в соответствие с принятыми в группе нормами. Групповые санкции – механизмы, посредством которых группа «возвращает» своего члена на путь выполнения и соблюдения групповых норм. В зависимости от того, каковы интенсивность и «знак» отклонений, группа применяет различные санкции: поощрительные, запретительные, позитивные и негативные;
· положение индивида в группе. Статус – реальная социально-психологическая характеристика положения индивида в системе межличностных отношений (ранг личности в группе), определяющие его права, обязанности и привилегии. Позиция – обозначает положение человека в той или иной подсистеме отношений, определяется связями данного индивида с другими членами группы. От позиции, занимаемой индивидом в группе, зависит степень его потенциального влияния на поступки остальных членов группы. Внутренняя установка – это личное, субъективное восприятие индивидом своего собственного статуса, то, как он оценивает свое реальное положение, свой авторитет и степень влияния на остальных членов группы. Действительный статус и его восприятие человеком могут совпадать или расходиться.

· групповые процессы – это процессы осуществления и регуляции группового социального взаимодействия, они опосредуются содержанием совместной деятельности членов группы. В совместной деятельности: мотивационно-ценностный обмен; процессы группового целеполагания; групповое принятие решений; срабатываемость; руководство групповой деятельность и др. В общении: коммуникативные, социально-перцептивные процессы; процессы взаимовлияния и взаимодействия; ролевая дифференциация; сплочение; конфликты; образование и реализация групповых норм. Во внутригрупповом поведении: социально-психологическая адаптация; внутригрупповое самоутверждение; ролевая идентификация; конформное и отклоняющееся поведение, самоопределение личности;

Формы власти и влияния

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию идеи, а к действию, т.е. фактическому труду, который необходим для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Реализация власти обычно связана с трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества людей и жизненных обстоятельств. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег, от людей и организаций, находящихся вне собственной организации. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими неуправляемыми силами, он не может выполнить свою собственную работу, а это, в свою очередь, снизит эффективность деятельности всей организации.

Власть и влияние - инструменты лидерства - это средства, при помощи которых руководитель разрешает проблемные ситуации.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения, и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы. Согласно, классификации, выделяют пять основных форм власти:

1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности;

2) власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;

3) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает. специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий;

5) законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им.

Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит, на более высокой ступеньке организационной иерархии

К современным формам влияния относится убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает.

Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

У руководителя должна отсутствовать агрессивность по отношению к подчиненным, так как ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться.

Руководитель должен доверять своему подчиненному, ибо если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит.

Руководитель должен проявлять искреннее внимание к подчиненному, так как, только проявляя внимание, можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении, и влиять на эти мотивы.

У руководителя должно быть наличие симпатии к подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку, можно пытаться сделать его своим единомышленником.

Концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого.

Гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать.

35. Стили руководства
Авторитарный. Стиль, для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что скажет "Иван Иваныч". При авторитарном стиле руководства инициатива и последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, как и в любом стиле, не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом главный его минус.
Коллегиальный. Для руководителя, которому характерен этот стиль, главной установкой является: "Надо посоветоваться с коллективом". Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.
Плановый. Для руководителя этого стиля главное - план, программа. Руководитель такого стиля очень много уделяет внимания всевозможным планам и программам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана – весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуальное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.
Авральный. Это стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.
Либеральный. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы "плывет по воле волн". Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.
Регламентирующий, или его можно также назвать контролирующий. Для этого стиля, в противоположность либеральному, характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянная регламентация и контроль в коллективе создают нервозную обстановку.
Перестроенный. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел. При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя усовершенствовать работу его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.
Консервативный. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.
Дипломатический. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию. Руководитель дипломатического стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно исходя из складывающейся ситуации.
Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатывается к "бумаготворчеству". Тратя много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находятся в должном порядке.
Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидерского типа следу