Принципы осуществления контроля.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, то есть: держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, а также внешнюю ситуацию и внутренние ресурсы. Он не должен быть тотальным, так как это дорого и практически невыполнимо. Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, необходимо привлекать весь персонал организации. Самый эффективный контроль – это самоконтроль исполнителя, поэтому необходимо максимально расширять полномочия работников при выполнении своих обязанностей и проверять лишь конечные результаты их работы. Контроль осуществляется не для выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов, поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности организации, нам бесполезна, и собирать ее не стоит. Главная цель контроля – не исправления, а профилактика ошибок, что значительно дешевле.
2. Эффективный контроль должен согласовываться не только с планированием, но и с изменениями в структуре организации, поэтому важное требование – гибкость системы контроля, иначе он будет опаздывать и окажется бесполезным.
3. Система контроля должна быть экономичной, то есть: выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Для этого снижаются все издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля является следствием того, что он не улучшает систему управления.
4. Эффективный контроль требует индивидуализированности, то есть: должен быть направлен на конкретные процессы, результаты и работников (учет личных качеств, должностного положения и социальных связей).
5. Эффективный контроль должен быть ориентирован на человеческий фактор, то есть: должен быть объективен и доброжелателен. Слежка за членами коллектива и поиски крайнего существенно ухудшают морально-психологический климат. Необходимо создавать условия открытости и гласности при проведении процесса контроля.
6. Следует избегать чрезмерного контроля работы сотрудников, но необходимо помнить: продолжительное отсутствие контроля является признаком безразличного отношения менеджера к работникам и делам организации, то есть: возможность лишний раз пообщаться с менеджером, установить с ним коммуникации для обсуждения различных проблем соответствует желанию большинства исполнителей.

Классификация управленческих решений.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

Ÿ по масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

Ÿ по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

Ÿ по периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

Ÿ в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

Ÿ по методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

Ÿ по способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

Эффективность решения.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.
Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Принципы принятия решения.

Принципы принятия решения. Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.
Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимаются менеджерами с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличностные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.
В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия во многих странах ушло в прошлое.
Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое, отличное от других, особое мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобрям», что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему обществу. Однако и сегодня, к сожалению, многие наши управляющие и парламентарии проявляют склонность придерживаться именно этого принципа.
Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т. е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения: как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма.
Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высококачественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.
31. Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.

Этапы: 1. Определение проблемы. 2. Постановка цели принятия решения. 3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения. 4. Разработка альтернатив. 5. Оценивание альтернатив. 6.Выбор альтернативы. 7. Реализация решения. 8. Контроль результатов.

32. В любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные группы. Они представляют собой спонтанно возникающие микрогруппы людей, которые регулярно вступают в неформальное взаимодействие для достижения определенных целей. Взаимоотношения строятся на основании взаимных симпатий и антипатий, регулируются принятыми неписанными правилами – групповыми нормами. Положение работника определяется его социально-психологическим статусом. Причины, обусловливающие возникновение неформальных групп внутри организации, можно свести к следующим трем: 1) неудовлетворенность выходящих за пределы организации потребностей ее членов;2) в неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощь у коллег;
3) потребность быть ближе к тем, кому мы симпатизируем.
Основная проблема в связи с этим – цели неформальных групп не должны противоречить целям организации, а в идеале – должны способствовать достижению целей организации.
Основными характеристиками неформальной группы являются:
· композиция – характеристика, отражающая своеобразие индивидуального состава группы. Набор параметров для характеристики состава группы зависит от типа деятельности, с которыми данная реальная группа связана.

· структура – совокупность связей между членами группами, обеспечивающих ее целостность. Она включает в себя: структуру коммуникаций; структуру неформальной власти; структуру групповой деятельности; структуру предпочтений; эмоциональную структуру межличностных отношений;
· групповые нормы – определенные правила и стандарты поведения, которые выработаны группой, приняты ею и которым должно подчиняться поведение членов группы. Группа не устанавливает нормы для каждой возможной ситуации; нормы формируются лишь относительно действий и ситуаций, имеющих некоторую значимость для группы. Поэтому, чтобы понять взаимоотношения индивида с группой, надо выявить то, какие нормы он принимает, какие отвергает и почему он так поступает.

· социальный контроль – система способов воздействия группы на личность для регуляции ее поведения и приведения его в соответствие с принятыми в группе нормами. Групповые санкции – механизмы, посредством которых группа «возвращает» своего члена на путь выполнения и соблюдения групповых норм. В зависимости от того, каковы интенсивность и «знак» отклонений, группа применяет различные санкции: поощрительные, запретительные, позитивные и негативные;
· положение индивида в группе. Статус – реальная социально-психологическая характеристика положения индивида в системе межличностных отношений (ранг личности в группе), определяющие его права, обязанности и привилегии. Позиция – обозначает положение человека в той или иной подсистеме отношений, определяется связями данного индивида с другими членами группы. От позиции, занимаемой индивидом в группе, зависит степень его потенциального влияния на поступки остальных членов группы. Внутренняя установка – это личное, субъективное восприятие индивидом своего собственного статуса, то, как он оценивает свое реальное положение, свой авторитет и степень влияния на остальных членов группы. Действительный статус и его восприятие человеком могут совпадать или расходиться.

· групповые процессы – это процессы осуществления и регуляции группового социального взаимодействия, они опосредуются содержанием совместной деятельности членов группы. В совместной деятельности: мотивационно-ценностный обмен; процессы группового целеполагания; групповое принятие решений; срабатываемость; руководство групповой деятельность и др. В общении: коммуникативные, социально-перцептивные процессы; процессы взаимовлияния и взаимодействия; ролевая дифференциация; сплочение; конфликты; образование и реализация групповых норм. Во внутригрупповом поведении: социально-психологическая адаптация; внутригрупповое самоутверждение; ролевая идентификация; конформное и отклоняющееся поведение, самоопределение личности;