Стратегическое паанирование экономит время и деньги

Причина, по которой стратегическое планирование является на­столько полезным, состоит в том, что оно экономит массу времени и де­нег. Отталкиваясь от ключевых вопросов и концепций, вы вскоре обна­ружите, что выполняете все больше важных заданий, способных про­двинуть вас к заветным целям. В то же время вы все меньше и меньше отвлекаетесь на вещи, не являющиеся особенно полезными. Все боль­ше вещей вы делаете правильно. Устанавливаете конкретные цели и для компании в целом, и для каждого сотрудника в отдельности, значи­тельно улучшая свою способность измерять и отслеживать результаты. Вы начинаете набирать обороты в работе и в жизни.

Цель корпоративного стратегического планирования - увеличение доходов от собственных средств, которые определяются как количест-

Практикуйте личное стратегическое планирование 57

во денег акционеров, вложенных и работающих в компании. Задача стратегическою планирования в бизнесе состоит в реорганизации и ре­структурировании деятельности корпорации с целью достижения бо­лее высокого качества и количества продукции (товаров, услуг и т.п.) по сравнению с затратами, а также для повышения рентабельности.

В общем и целом, цель стратегического планирования заключается в том, чтобы дать компании возможность более эффективно использо­вать своих людей и имеющиеся ресурсы. Тогда организация сможет значительно лучше функционировать и будет в состоянии обогнать конкурентов. Показателями подобного улучшения являются более вы­сокая заработная плата, более солидный удельный вес компании в обо­роте рынка, высокая рентабельность, высокие прибыли на вложенные средства и более перспективное будущее.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЖИЗНИ И КАРЬЕРЫ

Личное стратегическое планирование имеет много общего с корпо­ративным стратегическим планированием. Но личное планирование нацелено не на увеличение дохода от собственного капитала, а на уве­личение дохода от затраченной энергии. Другими словами, это увеличивает ваш доход от жизни.

В бизнесе собственные средства измеряются в категориях финан­сового капитала. Личностные же средства измеряются в терминах ва­шего собственного человеческого капитала.

Личностные средства включают умственную, эмоциональную и физическую энергию, которую вы вкладываете в карьеру. Ваша задача состоит в том, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложений себя самого во все, что вы делаете. То, насколько удачно вы себя вкладываете, определяет ваш доход. Это точка фокуса личного стратегического планирования.

Самое подходящее время для переработки стратегического плана наступает тогда, когда вас перестают удовлетворять получаемые от ра­боты или жизни результаты. Когда вы ощущаете себя разочарованным и неудовлетворенным, это свидетельствует о том, что вам необходимо сесть и задать себе парочку сложных, но нужных вопросов. Если вы по­стоянно испытываете стрессы или обнаруживаете, что, работая все упорнее и упорнее, получаете все меньше и меньше отдачи, значит, на­ступил тот момент, когда вам нужно остановиться и подумать об изме­нении стратегии.

СИГМОИДАЛЬНАЯ КРИВАЯ

Жизнь - это регулярно повторяющиеся циклы, как времена года. Большинство видов человеческой деятельности развиваются по схеме, известной как сигмоидальная кривая. Она похожа на букву «S», лежа­щую на боку. Каждая новая деятельность начинается на вершине S с левой стороны, опускается вниз, проходя познавательную фазу, подни­мается вверх в фазе роста, достигает пика, а затем вновь падает (см. ри­сунок 5.1).

Браман Трети. «Точка фокуса»

 

Рисунок 5.1. Сигмоидалъная кривая

Данную кривую применяют для описания циклов оборота товаров и услуг, межличностных и профессиональных отношений, карьеры, циклов развития корпораций и даже историй наций и империй. Вам может быть весьма полезно остановиться и определить, в какой точке сигмоидальной кривой находится сейчас каждый аспект вашей жизни. В первой фазе, познавательной? Во второй, фазе роста? А может быть, в третьей фазе, фазе упадка?

В первой фазе вы чрезвычайно загружены, постоянно сталкиваясь с трудностями и проблемами, приобретая новые знания и апробируя новые приемы, борясь за результаты, особенно финансовые. Во второй фазе, фазе роста, вы испытываете прилив энергии и возбуждения, ваше дело процветает, объем продаж растет, открываются невероятные воз­можности, а вас переполняют замечательные идеи. В третьей фазе вы уже не ощущаете возбуждения, объем продаж или услуг падает, резуль­таты оставляют желать лучшего. Размеры прибыли постоянно снижа­ются, да и ее становится все труднее получить. Возникает смутное ощу­щение: «Неужели это все?»

СЕМЬ ВОПРОСОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В стратегическом планировании существует семь ключевых вопро­сов, они действительны и для бизнеса, и лично для вас. Эти вопросы я рекомендую вам задавать постоянно и постоянно, на протяжении всей карьеры, и давать на них ответы. Иногда новый ответ на любой из этих вопросов может кардинальным образом изменить ход вашего бизнеса или всей жизни. Те мысли, которые возникают у вас, если вы постоян­но задаете себе эти вопросы, приведут вас к новым целям и новым точ­кам фокуса.

Практикуйте личное стратегическое планирование 59

Четко определите свой бизнес или профессию

Первый и наиболее важный вопрос звучит так: «Чем я занимаюсь?» Чем вы в действительности нанимаетесь? Опишите свою работу в кон­тексте того, что вы делаете для своих клиентов или компании. Попы­тайтесь дать как можно более полное определение своему бизнесу п ни­когда не ограничивайтесь одним ответом.

Например, многие железнодорожные компании утверждали, что они занимаются передвижением людей и грузов по рельсам. На самом деле они были заняты перевозками и транспортировкой. Игнорируя прочие развивающиеся средства передвижения, такие как грузовики, автобусы, корабли и самолеты, многие железнодорожные компании потерпели крах.

Многие Интернет-компании называли себя поставщиками свобод­ной информации, призванной привлечь как можно больше посетите­лей. В действительности же Интернет есть не что иное, как средство об­щения и распространения, которое должно быть нацелено на продажу товаров или услуг и получение прибыли, как и любой другой бизнес. Неспособность четко определить род бизнеса привела к потере многих миллиардов долларов.

Опишите свой бизнес в рамках тех благ, которые приносят людям или организациям ваши услуги и товары. По тем же признакам опреде­лите вашу личную работу в контексте влияния, оказываемого вамп на тех, на кого или с кем вы работаете.

Четко описав вид бизнеса, которым вы заняты, примените к своей деятельности мышление с нулевого уровня и спросите: «Зная то, что я знаю теперь, делаю ли я что-нибудь, что я не стал бы делать, начни я все сначала?»

Как говорил Питер Друккер, «планирование на завтра означает прекращение работы вчера. Прежде чем начать что-либо новое, вам следует прекратить делать старое».

Для того чтобы создать будущее, необходимо оставить прошлое по­зади. Все время спрашивайте себя: «Чему мне нужно уделять меньше внимания, а чем прекратить заниматься вообще, исходя из того, как складывается сегодняшняя ситуация?»

Думайте о будущем

Следующий вопрос звучит так: «Чем я буду заниматься, если дела

пойдут так же, как они идут сейчас?»

Если вы не изменитесь, то что будете делать через год, два или пять лет? Возможно ли будет продолжать действовать по-старому пли же­лательно поискать новые пути?

Чем вам следует заниматься? Оцените себя, своп таланты, способ­ности, амбиции, энергичность и особенно собственные стремления, с тем, чтобы вы смогли определить ту работу, которую вам следует де­лать будущем.

 

 

Чем бы вы могли заниматься? Если бы вам пришлось радикально изменить уровень своих знаний или умении, товары или услуги, сферу деятельности пли рынок, какое дело вы бы начали? Какие изменения вам пришлось бы внести сегодня, чтобы создать бизнес своего будуще­го? Каким образом вам придется измениться самому, чтобы стать тем человеком, который способен заниматься тем, чем вы действительно хотите заниматься в будущем?

Определите своих клиентов

Третий вопрос таков: «Кто мой клиент?» На кого вы должны рабо­тать и чьи требования выполнять, чтобы процветать и богатеть? В пер­вую очередь, это ваш босс - тот, кто платит вам зарплату. Ваша основ­ная задача на работе - делать все возможное, чтобы выполнить его тре­бования. Знаете ли вы, каковы они?

Вы может е определить клиента как любого человека, успех которо­го зависит от вас и от которого зависит ваш собственный успех. Под это определение подпадают все ваши коллеги по работе. Любой из вашего окружения, кому помогаете вы и кто помогает вам, так или иначе явля­ется вашим клиентом.

Кто является вашим потребителем? Кто использует вашу продук­цию? Он и есть точка фокуса вашего успеха в бизнесе. Умение верно определить потребителя имеет решающее значение для любого эле­мента стратегического планирования.

Что цели г ваш потребитель? Какие особые выгоды он получает от использования вашего товара или услуги? Каковы его конкретные тре­бования? Каким образом ваш продукт влияет на его работу или жизнь?

XXI век был назван эрой потребителя. Потребитель - это король. От вашего умения выявить и удовлетворить ваших потребителей непо­средственно зависит и ваше благосостояние, и ваш успех.

Кто будет вашим потребителем в будущем в случае сохранения се­годняшних тенденций? Кто должен быть вашим потребителем, если вы хотите подняться на вершину успеха? Кто мог бы быть вашим клиен­том, если бы вам пришлось поменять профиль услуг или товаров? Ка­ким образом вы можете совершенствовать свои знания, умения и спо­собность удовлетворять потребности клиентов?

Увольте своего клиента

Можете ли вы назвать таких клиентов, с которыми не стали бы ра­ботать снова, если бы все начали по-новому и знали то, что знаете сей­час? Честный ответ па данный вопрос - существенная помощь в осво­бождении себя и своей компании от некоторых решений, принятых в прошлом.

Сегодня многие компании определяют и анализируют качества и характеристики своих лучших клиентов. Затем они сортируют их на главных и второстепенных. Благодаря такому делению компании мо­гут сосредоточивать свое время и внимание на главных клиентах и на

Практикуйте личное стратегическое планирование

привлечении клиентов такого же уровня. При этом они затрачиваю! меньше времени на второстепенных клиентов, во многих случаях по­ощряя тех на сотрудничество с другими фирмами.

Не так давно один мой друг, удачливый бизнесмен, испробовал

применить Принцип 80/20 к постоянному контингенту своих клиен­тов. Он установил, что 20% его клиентов способствуют 80% всего объема продаж и 80% прибыли. Он принял решение «уволить» 80% клиен­тов, приносящих ему лишь 20 пли менее процентов прибыли. Одною за другим он передал их другим компаниям, работающим в той же об­ласти, сотрудничество с которыми, но его мнению, могло принести этим клиентам большую пользу. После этого он сосредоточил все вни­мание на главных клиентах, и через год его бизнес и личный доход уве­личились вдвое.

Определите область своей компетенции

Четвертый вопрос: «Что у меня получается лучше всего?» Что яв­ляется областью вашей компетенции, областью, в которой вы превос­ходите других? Каким конкурентным преимуществом вы обладаете перед остальными?

Это весьма существенный вопрос для личного стратегического планирования. Вас ожидает успех лишь в том случае, если вы добивае­тесь совершенства в самой важной области своей работы. Одна на ва­ших прямых обязанностей в жизни - выбрать ту область компетенции, которая сможет оказать наиболее позитивное влияние на карьеру и до­ход, а затем приложить все усилия к тому, чтобы стать наиболее квали-фицированным в данной области.

В книге «Борьба за будущее» Гэри Хэмел обращает внимание на то, что ведущими компаниями являются те, которые составляют план на ближайшие пять лет, а затем определяют ключевые знания и данные, необходимые им в будущем, чтобы господствовать в своей сфере.

Далее они внедряют план развития, чтобы заранее убедиться в на­личии выявленных основных знаний и характеристик.

Советую вам следовать тем же путем. Какие ключевые качества и знания помогут вам стать одним из лучших специалистов и ближайшие три-пять лет? Насколько они отличаются от ваших сегодняшних ключевых умений? Что вы можете предпринять уже сегодня по развитию этих дополнительных способностей и навыков? Каковы бы ни были обозначенные вами характеристики, считайте, что это ваша цель, со­ставьте план и начинайте ежедневную работу по нему.

Сосредоточьтесь на самой полезной деятель­ности

Пятый вопрос личного стратегического планирования звучит так: «Какие 10-20% моих действий приносят мне 80-90% всей прибыли?» Какие задания из тех, что вы выполняете сегодня, принесут самые богатые плоды? Как можно организовать рабочую деятельность, чтобы

 

иметъ возможность уделять большую часть времени самым полезным вещам? (См. рисунок 5.2.)

20% вашей деятельности обусловливают 80% прибыли 80% вашей деятельности обусловливают 20% прибыли

 

Рисунок 5.2. Принцип 80/20