П'ять універсальних принципів ведення ділових бесід

Перший принцип - привернути увагу співрозмовника (початок бесіди).

Якщо ми не спроможні привернути увагу співрозмовника, якщо він нас не слухає, навіщо взагалі щось говорити? Якщо співрозмовник виявить бажання спілкуватися значить, він впевнений, що наш виступ буде для нього корисний, тобто він буде нас із задоволенням слухати.

Другий принцип (передача інформації) -будити в нашому співрозмовнику зацікавленість.

На основі викликаного інтересу варто переконати співрозмовника в тім, що він зробить розумно, погодившись з нашими ідеями й пропозиціями, тому що їх реалізація дасть йому і його підприємству певну користь.

Третій принцип - детальне обґрунтування (аргументація).

Співрозмовник може цікавитися нашими ідеями й пропозиціями, він може зрозуміти їх доцільність, але все ще поводиться обережно і не бачить можливостей застосування на своєму підприємстві. Викликавши інтерес і переконавши співрозмовника, ми повинні з' ясувати й розмежувати його бажання. Треба переконати його в тому, що він вчинить розумно, погодившись з цими ідеями й пропозиціями (аргументацією).

Четвертий принцип - виявити інтереси й усунути сумніви співрозмовника (нейтралізація, спростування зауважень).

П' ятий принцип - перетворення інтересів співрозмовника в остаточне рішення (прийняття рішень).

49. СУТНІСТЬ, ОСНОВНІ ЗАСАДИ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА

Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації.
Керівництво – вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.
Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери взаємоучасті, максимальному розкриттю потенціалу кожного працівника, зосереджує зусилля колективу на досягненні цілей організації. Його основною є вміло побудовані взаємовідносини керівника з підлеглими. Забезпечення ефективного керівництва базується на:
- ініціативності;
- інформованості;
- відстоюванні власної думки;
- прийнятті рішень;
- розв’язанні конфліктних ситуацій;
- критичному аналізі.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.
Лідерство та влада. Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.
Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.
Влада – можливість впливати на поведінку інших людей.
Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада.
Вплив – поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

50. Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власті, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.

Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, до зміни стилю керівництва. Керівник, що вибрав визначений стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації і на іншій посаді.

Сучасний менеджер має адаптувати стиль для конкретної ситуації, орієнтувати його на реальність, тому що найефективніші керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - у залежності від вимог реальності.

51. Загальна характеристика стилів керівництва.

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговоренню – їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Авторитарне керівництво має такі форми:

1. Патріархальне, породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

2. Бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

3. Харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них. Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Демократичний стиль. Вінґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня – в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, – він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. А знадобиться допомога, вони, не вагаючись, можуть звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

52. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зорієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл. 3.4).

^ Таблиця 3.4

Базові системи Р. Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно- демократична	На засадах участі працівників

 

Згідно із системою 1 керівники є автократами; системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у і прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на гру­пові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на.Максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, орієнтації на людину.

53. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували амери­канські дослідники, побудувавши управлінську ґратку. Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

54. Стилі керівництва на засадах компромісу інтересі., Управлінську ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці О. Кузьмін і В. Гладунський, які безпосередньо розробляли проблематику стилю на засадах компромісу інтересів. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його я заступників, керівників середньої ланки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового директора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на провідні посади, новий директор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність,а на її території з її колишньою технікою почали діяти різ­ні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґратці, яка б відповідала такому стилю, запропоновано розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

55. Ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера (1925 р. н.). Згідно із цією моделлю на поведінку керівника впливають такі фактори: лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (стосунки між керівником і членом колективу); чіткість формулювання і структуризація завдань; обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів поняття — «найменш бажаний колега» (НБК), застосовуючи його щодо працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і неструктурованими, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими

56. Ситуаційні стилі керівництва «шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефективний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать: роз'яснення підлеглому його завдання; спрямування їх зусиль на досягнення цілей; підтримка дій підлеглих; наставництво; усунення перешкод у роботі; формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник; задоволення їх потреб після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на роботу та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху, — підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища. Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та інструментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організа­ції використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевненим, що його повнова­ження і дії впливатимуть на розвиток подій.

57. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Вони базуються на ус­відомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері)

На думку американських економістів П. Херсі та К. Блан шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

58. нема!!!

59. Погляди щодо керівництва українського економіста В. Терещенка. У брошурі «Наука керувати» науковець ви­ділив 10 якостей успішного керівника:

а) здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, переконувати їх працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» намагається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише власні рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва. Для менеджерів, які ще не мають достатнього управлінського досвіду, існує певна небезпека стати «погоничами», що призводить до форму­вання психологічного бар'єру між керівником і підлегли­ми та знижує рівень ефективності діяльності організації;

б) упевненість у собі. Ця риса пов'язана з вірою мене­джера у свої сили, у здатності виконати покладені на ньо­го обов'язки, із рівнем його інтернальності (усвідомлен­ням, що від нього залежить успіх справи). Практика свід­чить, що лише впевнені в собі, цілеспрямовані та рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, відданість і захоплення підлеглих;

в) вимогливість і суворість. Ці дві риси надзвичайно необхідні сучасному менеджеру для підтримки у колективі належної робочої обстановки, забезпечення високого рівня трудової дисципліни. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття самодисципліни у працівників, оскільки його формування вимагає високого рівня особистої культури, значних затрат часу і зусиль;

г) конструктивність критики. Ця якість передбачає володіння менеджером правилами позитивної критики:

 

• 
  критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;
• 
  критикуючи, не переходити на особисті образи;
• 
  наголошувати на помилках у роботі та спільно шукати шляхи їх усунення;

• 
  критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях і заслугах підлеглих;

• 
  робити критичні зауваження слід персонально, незалучаючи у цей процес інших працівників, тощо;

ґ) вміння заохочувати. Ця риса вимагає від менеджера володіння основними положеннями змістових і прецесійних теорій мотивування, комбінування різноманітних стилів ке­рівництва залежно від ситуації, вивчення психологічних і фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо;

д) уміння цінувати свій час та час підлеглих. Воно тісно пов'язане із забезпеченням ритмічності та безперервності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення трудової дисципліни;

є) ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтримувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмосфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливості, здорового морально-психологічного клімату;

є) вміння переконливо висловлюватись і вислуховувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців розкрити сут­ність проблеми, важливість і шляхи її розв'язання, переконати підлеглих у взаємовигідності співпраці та усунути можливі комунікаційні бар'єри. Важливу роль відіграє я якісний зворотний зв'язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. З метою заохочення контактів між управлінцями та підлеглими доцільно систематично проводити відкриті наради, збори, консультування, різноманітні неформальні заходи тощо;

ж) наявність почуття гумору. Ця риса сприяє хорошими стосункам між менеджером та підлеглими, поліпшує психологічний клімат у колективі, знімає напругу та знижує ймовірність виникнення конфліктів і стресів;

з) щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить, що успішні менеджери знаходять час для вивчення особистих проблем своїх працівників, їх потреб, професійних навичок, здібностей тощо. Адже менеджер — це людина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ними незалежно від посади та місця в організації.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність нації, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використову­ють участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежу­ється поєднання європейського стилю керівництва з амери­канським, в основі якого — застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

60. Ефективність менеджменту – це результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських рішень до витрат, які їх супроводжують. У менеджменті виділяють економічну, організаційну та соціальну ефективність [3].

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації при певній системі управління. Її доцільно розглядати у двох аспектах – з одного боку, економічна ефективність характеризується показниками, які відображають побудову та функціонування систем менеджменту, зокрема: рівнем автоматизації робочих місць управлінців, рівнем розробки інструктивного та нормативного матеріалу, загальним діапазоном менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо.

З іншого боку, ефективність систем менеджменту характеризується показниками, що відображають результати виробничо-господарської діяльності. До таких показників можна віднести: величину прибутку, собівартість та обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність виробництва, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

62. Менеджмент політичних і ділових організацій несе перед суспільством і юридичну і соціальну відповідальність.
Юридична – це додержання законів і норм регулювання, які визначають, що дозволено, а що не дозволено робити організації.
Соціальна відповідальність – це певний рівень добровільного реагування організації на соціальні проблеми.

63. Значну роль в розвитку бізнесу, підвищенні ефективності діяльності організації відіграє менеджмент, важливою складовою якого має бути етика, яка базується на системі принципів і норм, що характеризують поводження керівників і рядових працівників організації стосовно суспільства, інших організацій, груп, а також у відносинах між собою. З метою опису цілей організації, створення нормальної етичної атмосфери і визначення етичних рекомендацій у процесах прийняття рішень, розробляються етичні нормативи.

У практиці менеджменту значного поширення набули етичні нормативи, що забороняють такі дії:

- шахрайство;

- вимагання;

- підношення подарунків посадовій особі;

- розпалювання конфліктів на ґрунті зіткнення інтересів;

- ухиляння від сплати податків;

- продаж недоброякісної продукції;

- розкриття секретів підприємства;

- незаконне використання інформації, отриманої у особи, яка довіряє тобі.