Науковий менеджмент (1886-1950)

Зміст та поняття курсу.

Менеджмент – це вміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей.

Адміністрування означає професійну діяльність менеджерів організації або державних службовців, що спрямована на втілення в життя рішень керівництва, тобто реалізація поставлених задач і пошук оптимальних шляхів їх вирішення.

Предметом адміністрування є принципи й підходи професійної організаційної діяльності в сфері управління по проектуванню й удосконалюванню адміністративно-управлінських технологій, побудові раціональних структур управління, формуванню персональних і виробничих відносин, що залучають працівників у реалізацію місії й цілей організації та сприяють розвитку людського капіталу.

 

Етапи менеджменту:

1. Традицiйний етап

Традицiйний етап в iсторiї менеджменту тривав найдовше: з незапям'ятних часiв до XVI-XVII ст., коли в результатi промислової революцiї почали створюватися великi пiдприємства. Практика управлiнської дiяльностi наслiдувалася вiд поколiння до поколiння через збереження продуктивних зразкiв менеджменту i запобiгання непродуктивним iнструментам управлiння.

Перехiдний етап

Цей етап починається в перiод формування ринкових вiдносин, великих промислових, будiвельних, транспортних i торгових пiдприємств. Продуктивна дiяльнiсть таких пiдприємств потребувала постiйного керiвництва працiвниками з боку менеджерiв i певного апарату управлiння. Але сама управлiнська дiяльнiсть могла принести належнi результати лише за умов рацiональної органiзацiї працi.

3. Науковий етап

 

2. Основнi школи управлiння:

Науковий менеджмент (1886-1950)

Внесок школи:

- запровадження наукових методів аналізу роботи для визначення кращих шляхів виготовлення продукції;

- наголос на завданнях навчання, відбору i тренування робітників;

- створення системи норм, яка об'єднала б робочі вимоги i виконання. Це давало можливість керівництву встановити норми виробництва, які можна виконати, і платити додатково тим, хто перевищував встановлений мінімум;

- поступове започаткування кооперації між ме­неджментом i робітниками;

Обмеження:

- спрощені припущення щодо мотивації;

- робітники розглядались як частина машини;

- авторитарне керівництво;

- ігнорування взаємовідносин між організацією i навколишнім середовищем.

Представники: Ф, Тейлор, Френк і Ліліан Гілберт, Г. Гантт, Г. Ємерсон.

Поведінковий менеджмент (1950 – по сьогодні)

Внесок школи:

- підвищення ефективності діяльності праців­ників через розуміння індивідуальностей, групи та організаційного процесу;

- наголос на взаємовідносинах між працівника­ми, менеджерами і роботою, яку вони виконують для організації;

- розширення участі, широка автономія, індивідуальна ініціатива і збагачення службових обов’язків може поліпшити виконання роботи;

Обмеження:

- різні підходи часто ігнорують ситуаційні фактори, такі як навколишнє середовище і організаційні технології.

Представники: Мері Паркер Фоллет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерік Герцберг

Принцип взаємозалежності.

Простої вказівки на те, які змінні фактори сильніше впливають на діяльність суб´єкта й об´єкта управління, явно недостатньо для того, щоб визначити, як організація буде досягати власних цілей.

Складність визначення полягає в тому, що всі фактори і всі елементи організації взаємозалежні. Всі ці компоненти в організації настільки зв´язані між собою, що не можна розглядати кожний з них окремо

Принцип взаємозалежності виявляється в тому, що функціонування і розвиток організації визначається співвідношенням і характером зовнішніх і внутрішніх дій, що порушують чи визначають умови нормального функціонування організації.

Принцип економічності.

Організації створюються для досягнення визначених цілей. Щоб це робити успішно протягом тривалого часу, організація повинна бути ефективною й економічною.

Принцип ефективності

Загалом ефективність є відношенням результату до затрат. Отже, ефективним вважають менеджмент (Е), який забезпечує максимізацію відношення результату (R) до затрат (І):

VR

Е => max.

Принцип оптимальності

Вимагає вибору найкращого варіанта рішення, побудови організаційної структури, дотримання оптимального співвідношення між результатом і затратами тощо. Порівняння його з принципом ефективності дає підставу для висновку, що максимальне не рівнозначне оптимальному, оптимум - це завжди найприйнятніший варіант для певних умов. Тому принцип оптимальності динамічніший, ніж принцип ефективності.

Принцип єдності цілей

Вимагає поєднання в менеджменті цілей організації, її структурних підрозділів і окремих працівників. Цілевстановлення є однією з основних функцій менеджменту, з реалізації якої розпочинається його процес.

Принцип рівня повноважень

Зумовлюється принципом функціональної дефініції та скалярним. Суть його полягає в тому, що для збереження ефективності делегування повноважень необхідно, щоб співробітники приймали всі рішення у межах своїх повноважень, не переадресовувати їх на вищі організаційні рівні, а на розгляд керівництва передавали вирішення лише тих питань, які не належать до їх компетенції.

Принцип єдиноначальності

Чим повніший взаємозв´язок підлеглого з керівником, тим менша ймовірність отримання ним суперечливих вказівок і вища персональна відповідальність за наслідки роботи.

Принцип прямого керівництва

Чим менш опосередковані особисті контакти керівника з підлеглими, тим ефективнішим є керівництво. Навіть об´єктивна опосередкована інформація недостатня для правильного оцінювання підлеглих. За безпосереднього контакту керівник може краще навчати, отримувати пропозиції і входити в суть проблем.

Методи прийняття рішень

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три ме­тоди прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналі­тичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колек­тивній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішен­ня. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозко­вої атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу по­лягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цьо­го методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фан­тастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціаліс­тами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка прав­ди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи".

Послідовність дій прийняття рішення методом "мозкової атаки" показана на схемі.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкету­вання. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують­ся, одержані результати повідомляються експертам з визначен­ням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інак­ше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організа­ціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивіду­альних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу відда­ють з допомогою таких принципів:

· принцип більшості голосів;

· принцип диктатора — в основу береться думка однієї осо­би групи, використовується у надзвичайних ситуаціях;

· принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішен­ня, щоб не уразити інтереси кожного з них.

· принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об´єднання експертів в одній групі (коаліції) і їм невигідно змінювати умови зразу всім чле­нам групи.

· принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група ек­спертів складається із декількох коаліцій, і кожній із них невигід­но змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на основі знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному.

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зра­зок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умовах.

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об´єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об´єкта, який поводить себе як реальний об´єкт, і у той же час він не є таким. Це може бути організаційна схема підприємства і по ній виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для опису­вання характеристик об´єкта управління або події.

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об´єднуються у такі гру­пи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні кон­курентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання но­вих пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для виз­начення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робо­чих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об´єкту управління.

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у поста­чанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізу­ють негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зай­вих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації.

Модельлінійного програмування — використовується менед­жером для визначення оптимального способу розподілу дефіцит­них ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може виз­начити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асорти­менту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може ство­рювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікуєть­ся, у зв´язку зі змінами цін або реклами продукції.

Зміст та поняття курсу.

Менеджмент – це вміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей.

Адміністрування означає професійну діяльність менеджерів організації або державних службовців, що спрямована на втілення в життя рішень керівництва, тобто реалізація поставлених задач і пошук оптимальних шляхів їх вирішення.

Предметом адміністрування є принципи й підходи професійної організаційної діяльності в сфері управління по проектуванню й удосконалюванню адміністративно-управлінських технологій, побудові раціональних структур управління, формуванню персональних і виробничих відносин, що залучають працівників у реалізацію місії й цілей організації та сприяють розвитку людського капіталу.

 

Етапи менеджменту:

1. Традицiйний етап

Традицiйний етап в iсторiї менеджменту тривав найдовше: з незапям'ятних часiв до XVI-XVII ст., коли в результатi промислової революцiї почали створюватися великi пiдприємства. Практика управлiнської дiяльностi наслiдувалася вiд поколiння до поколiння через збереження продуктивних зразкiв менеджменту i запобiгання непродуктивним iнструментам управлiння.

Перехiдний етап

Цей етап починається в перiод формування ринкових вiдносин, великих промислових, будiвельних, транспортних i торгових пiдприємств. Продуктивна дiяльнiсть таких пiдприємств потребувала постiйного керiвництва працiвниками з боку менеджерiв i певного апарату управлiння. Але сама управлiнська дiяльнiсть могла принести належнi результати лише за умов рацiональної органiзацiї працi.

3. Науковий етап

 

2. Основнi школи управлiння:

Науковий менеджмент (1886-1950)

Внесок школи:

- запровадження наукових методів аналізу роботи для визначення кращих шляхів виготовлення продукції;

- наголос на завданнях навчання, відбору i тренування робітників;

- створення системи норм, яка об'єднала б робочі вимоги i виконання. Це давало можливість керівництву встановити норми виробництва, які можна виконати, і платити додатково тим, хто перевищував встановлений мінімум;

- поступове започаткування кооперації між ме­неджментом i робітниками;

Обмеження:

- спрощені припущення щодо мотивації;

- робітники розглядались як частина машини;

- авторитарне керівництво;

- ігнорування взаємовідносин між організацією i навколишнім середовищем.

Представники: Ф, Тейлор, Френк і Ліліан Гілберт, Г. Гантт, Г. Ємерсон.